Юрий Воронин. Не держите людей, они вернутся!
Открытое и честное интервью о зарплатах, увольнениях и изменениях в одном из ключевых работодателей Урала.
Никто не любит формальных, почти что рекламных интервью. Поэтому когда я договаривался об интервью с Юрием Ворониным, директором департамента корпоративного развития и управления персоналом Уральского банка реконструкции и развития, то хотел решить две задачи: с одной стороны, поговорить о том, что волнует большинство HR - как понять своего кандидата, как вовлечь руководителей в изменения, как воспитывать новую культуру в компании, с другой о том, что вообще очень не любят обсуждать любые работодатели. Например, правда ли, что в компании зарплаты низкие, людей вы обратно берете, а как боретесь с конкуренцией более мобильных компаний?
Обо всем этом и не только в нашем большом интервью.
Обо всем этом и не только в нашем большом интервью.
Юрий Воронин
Юрий, только честно, сколько ни повышай динамичность и инновационность любого банка как работодателя, это все же банк со своими правилами, нормами и стандартами. Как вы выдерживаете конкуренцию с куда более мобильными компаниями за молодых кандидатов, например?
Я не вижу тут проблемы, скорее понимаю, что наша организация находится на определенном этапе эволюционного процесса. И скорость нашей эволюции меня вполне устраивает.
То, как сотрудники определяются с будущим работодателем сейчас, напоминает то, как клиент определяется с банком, с которым хочет работать. Мы стремимся показать сотруднику как клиенту то, каков сегодня наш банк, и предлагаем ему определиться, он наш "клиент" или нет.
И нам самим надо чувствовать сотрудника как клиента, и людей мы выбираем прежде всего по тому, умеют они слушать клиента или нет. Но клиента не в узком смысле как источник денег, а в более широком: клиент - человек, к которому ты при прочих равных относишься позитивно, человек, с которым вместе ты достигаешь результата. Научиться так относится к людям - это личный выбор каждого. Это навык, который человек в себе развивает вне зависимости от того, в какой сфере работает.
То, как сотрудники определяются с будущим работодателем сейчас, напоминает то, как клиент определяется с банком, с которым хочет работать. Мы стремимся показать сотруднику как клиенту то, каков сегодня наш банк, и предлагаем ему определиться, он наш "клиент" или нет.
И нам самим надо чувствовать сотрудника как клиента, и людей мы выбираем прежде всего по тому, умеют они слушать клиента или нет. Но клиента не в узком смысле как источник денег, а в более широком: клиент - человек, к которому ты при прочих равных относишься позитивно, человек, с которым вместе ты достигаешь результата. Научиться так относится к людям - это личный выбор каждого. Это навык, который человек в себе развивает вне зависимости от того, в какой сфере работает.
Это круто, но вы не одни такие. Даже на вашем рынке есть компании с очень сильным брендом, созданном на базе клиентоориентированности.
А давайте я сейчас скажу странную вещь: клиент клиенту рознь.
Как клиенты бывают разные, так и сотрудники под этих клиентов нанимаются разные. Компания и ее коллектив должны быть "продвинутыми" настолько, насколько это соответствует задачам и качествам клиентов.
И если уж говорить о конкурентах, то у нас и у крупнейшего федерального банка, очевидно, отличается клиентская аудитория, а значит, отличается и портрет сотрудника. Да, наш коллектив сейчас заметно омолодился, мы активно привлекаем молодежь и делаем ставку на формирование своей культуры.
Скажем так, некий абстрактный неформальный и проактивный молодой кандидат, который, например, требуется тому самому конкуренту, вполне может у нас и не прижиться. Почему? Потому что сам потребитель наших услуг не готов к такой степени свободы взаимоотношений! Он к этому придет, как я говорил, это процесс эволюционный. И мы просто не бежим впереди паровоза.
Как клиенты бывают разные, так и сотрудники под этих клиентов нанимаются разные. Компания и ее коллектив должны быть "продвинутыми" настолько, насколько это соответствует задачам и качествам клиентов.
И если уж говорить о конкурентах, то у нас и у крупнейшего федерального банка, очевидно, отличается клиентская аудитория, а значит, отличается и портрет сотрудника. Да, наш коллектив сейчас заметно омолодился, мы активно привлекаем молодежь и делаем ставку на формирование своей культуры.
Скажем так, некий абстрактный неформальный и проактивный молодой кандидат, который, например, требуется тому самому конкуренту, вполне может у нас и не прижиться. Почему? Потому что сам потребитель наших услуг не готов к такой степени свободы взаимоотношений! Он к этому придет, как я говорил, это процесс эволюционный. И мы просто не бежим впереди паровоза.
То есть вы кадровую политику строите по маркетинговому принципу?
Конечно! Если говорить о клиентах банка, то сейчас мы вышли на сегментацию по потребительскому поведению. И у нас появились, например, такие понятия, как клиентский сегмент "Победитель", "Обыватель", "Игрок", "Гедонист" и т.д.
И поведение, которое демонстрируют люди из этих сегментов, характерно абсолютно в разном возрасте, в разной социальной группе, и на разном этапе финансового благосостояния. И кандидатов, и сотрудников банка мы тоже сегментируем, и к каждому сегменту применяем индивидуальный подход.
И поведение, которое демонстрируют люди из этих сегментов, характерно абсолютно в разном возрасте, в разной социальной группе, и на разном этапе финансового благосостояния. И кандидатов, и сотрудников банка мы тоже сегментируем, и к каждому сегменту применяем индивидуальный подход.
Красиво, но давайте от Гедонистов и Игроков к деньгам, которые вы им платите. Существует мнение, что зарплаты в УБРиР невысокие, а вы держите планку за счет соцпакета. Это так?
Я считаю, что зарплаты у нас "в рынке", но чтобы еще успешнее конкурировать, мы "добираем баллы" соцпакетом. Благо, специфика нашего бизнеса позволяет делать сотрудникам очень привлекательные предложения по тому же льготному кредитованию, по ипотеке. А еще у нас есть то, чего нет сейчас у большинства компаний: мы стабильная организация со стабильно выплачиваемой зарплатой. А соцпакет и стабильность компании – это важный критерий выбора работодателя для многих людей.
Оборотной стороной медали нашей стабильности является то, что люди у нас работают подолгу и теряют иммунитет к рынку. И им кажется, что где-то, конечно, есть более выгодные предложения, большая зарплата и т.д. Что ж, я не против, если человек проверит на практике, где лучше.
Примерно после 5 лет работы в одной организации наступает некоторое естественное выгорание, человек ищет чего-то нового, и если он хочет на этом этапе уйти из банка, то не нужно держать. Мне кажется, у коллег из других компаний есть четкая цель удержать персонал, а я наоборот всегда говорил и буду говорить - надо отпускать.
Кстати сказать, возвраты бывших сотрудников сработают на ваш бренд лучше любой рекламы. К нам возвращаются, и такие сотрудники становятся сверхлояльными и повышают мотивацию всего коллектива.
Оборотной стороной медали нашей стабильности является то, что люди у нас работают подолгу и теряют иммунитет к рынку. И им кажется, что где-то, конечно, есть более выгодные предложения, большая зарплата и т.д. Что ж, я не против, если человек проверит на практике, где лучше.
Примерно после 5 лет работы в одной организации наступает некоторое естественное выгорание, человек ищет чего-то нового, и если он хочет на этом этапе уйти из банка, то не нужно держать. Мне кажется, у коллег из других компаний есть четкая цель удержать персонал, а я наоборот всегда говорил и буду говорить - надо отпускать.
Кстати сказать, возвраты бывших сотрудников сработают на ваш бренд лучше любой рекламы. К нам возвращаются, и такие сотрудники становятся сверхлояльными и повышают мотивацию всего коллектива.
Кстати о мотивации. Я все про свое - про деньги.
Как часто в банке повышают зарплату?
Как часто в банке повышают зарплату?
Повышение зарплаты - это вопрос всегда конкретной работы конкретного человека. Но сейчас идет тренд на сокращение цикла мотивации, мы раньше каждый год делали срез, теперь система мотивации построена так, чтобы каждые полгода люди получали дополнительные выплаты в рамках бонусной программы. Остальное уже требует разговора о конкретных должностях.
Вы людей перекупаете из других компаний?
Вы знаете, осознанно нет. Мы очень много стремимся закрывать своими силами, потому что мы внедряем практику максимально широкого выбора для карьерного развития в компании.
Чтобы люди росли не только вверх, чтобы у них был больший выбор, а у нас больше внутренний кадровый резерв. Мы поддерживаем культуру "стать руководителем - не самоцель". И у нас получилось донести эту мысль до сотрудников.
Чтобы люди росли не только вверх, чтобы у них был больший выбор, а у нас больше внутренний кадровый резерв. Мы поддерживаем культуру "стать руководителем - не самоцель". И у нас получилось донести эту мысль до сотрудников.
Довольно странное утверждение для нашего рынка труда. Люди реально больше не хотят быть руководителями?
Люди все реже хотят брать на себя ответственность за работу других. Все больше на рынке и у нас в команде спецов, которых хотят расти горизонтально. Отсюда появилась идея 3D модели компетенций. Рост не только вверх, но и "в стороны". Мы теперь мыслим "семейством должностей".
К примеру, есть аналитики, эта функция встречается в целом ряде очень различных отделов и департаментов (IT, финансы, HR и т.д.). И мы сотрудникам, которые относятся к этому "семейству", теперь предлагаем гибкую карьеру аналитиков в разных подразделениях, в разных профобластях. Получается и рост, и разнообразие, что сохраняет от профвыгорания.
К примеру, есть аналитики, эта функция встречается в целом ряде очень различных отделов и департаментов (IT, финансы, HR и т.д.). И мы сотрудникам, которые относятся к этому "семейству", теперь предлагаем гибкую карьеру аналитиков в разных подразделениях, в разных профобластях. Получается и рост, и разнообразие, что сохраняет от профвыгорания.
Как-то у вас все очень гладко выходит.
Вы думаете, мы не сталкивались с проблемами в процессе всех этих изменений? И сопротивление, и непонимание, зачем и что мы меняем. Даже самый, казалось бы, простой вопрос, которым мы сейчас гордимся всем банком - наш новый офис и его пространство - приходилось пробивать.
Когда мы 3 года назад предложили новый офис, реакция бизнеса была очень прохладной. Даже не было желания попробовать. Тогда мы предложили, что HR только себе сделает такой офис, переедет, и покажет, как это работает. Мы переехали, все пришли, посмотрели, и возникло желание – да, хочу такое же. Теперь у нас целая программа: мы фактически весь головной офис за три года переводим на такой формат внутреннего пространства.
Как мы создавали внутренний рынок труда в банке: более 4-х лет ушло на то, чтобы приучить руководителей, что переход сотрудников между подразделениями - норма. Если ты как руководитель не сумел сотруднику предложить интересные условия, а твой коллега может, то сотрудник уходит от тебя.
А сколько было сопротивления нашему проекту по трехуровневым командам. Когда мы взяли и нарушили старый принцип иерархии управления: все вопросы ты должен решать со своим начальником, а задавать вопросы вышестоящему руководителю – нельзя.
Когда мы 3 года назад предложили новый офис, реакция бизнеса была очень прохладной. Даже не было желания попробовать. Тогда мы предложили, что HR только себе сделает такой офис, переедет, и покажет, как это работает. Мы переехали, все пришли, посмотрели, и возникло желание – да, хочу такое же. Теперь у нас целая программа: мы фактически весь головной офис за три года переводим на такой формат внутреннего пространства.
Как мы создавали внутренний рынок труда в банке: более 4-х лет ушло на то, чтобы приучить руководителей, что переход сотрудников между подразделениями - норма. Если ты как руководитель не сумел сотруднику предложить интересные условия, а твой коллега может, то сотрудник уходит от тебя.
А сколько было сопротивления нашему проекту по трехуровневым командам. Когда мы взяли и нарушили старый принцип иерархии управления: все вопросы ты должен решать со своим начальником, а задавать вопросы вышестоящему руководителю – нельзя.
Вот с этого места поподробнее. Нарушение иерархии в банке?
Речь идет о внедрении принципов requisite organisation. Тут можно очень долго рассказывать, эта тема касается далеко не только карьерного роста, но все же.
Мы столкнулись с такой вполне понятной для крупной организации ситуацией: когда в нашу компанию приходишь, ты очень часто сталкиваешься с тем, что многие задачи и нужные нам функции нигде не прописаны, ответственность и понимание, кто, что и зачем делает и как это влияет на результат, размыты.
Сначала мы взяли и описали все необходимые нам функции, исходя из задач банка, любая функция рассматривалась не в плане того, чем человек занимается, а как твоя функция оказывает влияние на достижение стратегических целей.
Самое интересное, когда начали через призму стратегии смотреть на функции, мы вдруг обнаружили большое количество функций, которые нам необходимы для реализации стратегии. И мы начали под эти функции создавать должности, и нанимать отдельно людей под них. Дальше мы поняли, что в зависимости от степени влияния на стратегию можно выделить 5 уровней этих функций (думаю, в более крупных компаниях и больше можно выделить).
Но самое интересное, что касается трехуровневых команд. Это такой принцип работы, при котором в реализацию проектов вовлечены сразу 3 уровня сотрудников из упомянутых пяти, не только отдельный сотрудник и его руководитель, но и руководитель руководителя. Причем не важно, на какой должности находятся эти люди: от низового персонала до топ-менеджеров.
Любая инициатива, сложность, любое решение, включая вопросы карьерного продвижения, теперь проходят через призму взгляда не менее чем 3-х уровней влияния на стратегию. Это оказало просто удивительное влияние на качество и главное - осознанность принимаемых решений.
Но самой большой эффект, который возникает в этой ситуации: повышается мотивация сотрудников на нижнем уровне в этой трехуровневой команде. Человек понимает, почему и зачем принимаются те или иные решения, понимает, что это не волюнтаризм его начальника, а продуманная политика, чувствует свою значимость в работе, и, чего греха таить, свое влияние, так как теперь получает законный доступ напрямую к начальнику своего начальника.
Попробовав все это на практике, сами руководители начали благодарить нас за внедрение трехуровневых команд, потому что теперь не нужно убеждать сотрудника. Это мотивирует и второй уровень команды, то есть начальника, который "посередине", так как создает у него правильный настрой.
А еще очень хорошо такая система работает на мотивацию мидл-менеджмента, так как роли перемешаны, большинство людей одновременно занимают позицию в одной команде - третьего уровня, а в другой - второго. Они видят всю картину целиком. Они становятся союзниками банка в реализации любого решения, потому что оно проходит через них многократно и рассмотрено ими с разных точек зрения.
Мы столкнулись с такой вполне понятной для крупной организации ситуацией: когда в нашу компанию приходишь, ты очень часто сталкиваешься с тем, что многие задачи и нужные нам функции нигде не прописаны, ответственность и понимание, кто, что и зачем делает и как это влияет на результат, размыты.
Сначала мы взяли и описали все необходимые нам функции, исходя из задач банка, любая функция рассматривалась не в плане того, чем человек занимается, а как твоя функция оказывает влияние на достижение стратегических целей.
Самое интересное, когда начали через призму стратегии смотреть на функции, мы вдруг обнаружили большое количество функций, которые нам необходимы для реализации стратегии. И мы начали под эти функции создавать должности, и нанимать отдельно людей под них. Дальше мы поняли, что в зависимости от степени влияния на стратегию можно выделить 5 уровней этих функций (думаю, в более крупных компаниях и больше можно выделить).
Но самое интересное, что касается трехуровневых команд. Это такой принцип работы, при котором в реализацию проектов вовлечены сразу 3 уровня сотрудников из упомянутых пяти, не только отдельный сотрудник и его руководитель, но и руководитель руководителя. Причем не важно, на какой должности находятся эти люди: от низового персонала до топ-менеджеров.
Любая инициатива, сложность, любое решение, включая вопросы карьерного продвижения, теперь проходят через призму взгляда не менее чем 3-х уровней влияния на стратегию. Это оказало просто удивительное влияние на качество и главное - осознанность принимаемых решений.
Но самой большой эффект, который возникает в этой ситуации: повышается мотивация сотрудников на нижнем уровне в этой трехуровневой команде. Человек понимает, почему и зачем принимаются те или иные решения, понимает, что это не волюнтаризм его начальника, а продуманная политика, чувствует свою значимость в работе, и, чего греха таить, свое влияние, так как теперь получает законный доступ напрямую к начальнику своего начальника.
Попробовав все это на практике, сами руководители начали благодарить нас за внедрение трехуровневых команд, потому что теперь не нужно убеждать сотрудника. Это мотивирует и второй уровень команды, то есть начальника, который "посередине", так как создает у него правильный настрой.
А еще очень хорошо такая система работает на мотивацию мидл-менеджмента, так как роли перемешаны, большинство людей одновременно занимают позицию в одной команде - третьего уровня, а в другой - второго. Они видят всю картину целиком. Они становятся союзниками банка в реализации любого решения, потому что оно проходит через них многократно и рассмотрено ими с разных точек зрения.
Но при всем таком богатом позитивном опыте работы с персоналом негатива о банке на рынке труда тоже немало. Откуда он берется? Чем вы людям не угодили?
Знаете, идеальными быть не получается. Чаще всего это эмоции. Я надеюсь, что реальных ошибок у нас все же не так много. Но мы не боремся с негативом, мы, наоборот, просим людей рассказать нам то, чем они недовольны.
Когда человек уходит из компании, мы даем ему открытку и просим честно написать все, что он думает о нас на специальном интернет-портале. Это же такой подарок - обратная связь от уже не зависящего от нас человека.
Когда человек уходит из компании, мы даем ему открытку и просим честно написать все, что он думает о нас на специальном интернет-портале. Это же такой подарок - обратная связь от уже не зависящего от нас человека.
Почему у вас в банке регулярно открываются новые HR-вакансии, и при этом подолгу не закрываются?
Объективно мы сталкиваемся с тем, что те требования, которые предъявляем кандидатам, конечно высокие. И если быть до конца честным, большинство людей на рынке для нас пока еще слабоваты.
Кстати, чтобы исправить эту ситуацию мы стали активно вкладываться в развитие профсообщества: проводить конференции для HR, делиться своими практиками. В итоге мы "пропускаем через себя", через свою корпоративную культуру сотни hr-специалистов, чтобы понять, кто из них нам подходит.
Кстати, чтобы исправить эту ситуацию мы стали активно вкладываться в развитие профсообщества: проводить конференции для HR, делиться своими практиками. В итоге мы "пропускаем через себя", через свою корпоративную культуру сотни hr-специалистов, чтобы понять, кто из них нам подходит.
Это такой растянутый на годы ассессмент.
Я бы не назвал это ассессментом, скорее, это наша инициатива по развитию HR-сообщества Екатеринбурга. Замечательно, что такие люди становятся рекомендателями нашего банка.
За эти 2-3 года репутация УБРиР на рынке труда ощутимо улучшилась: кандидаты на собеседованиях делятся с нами, что про банк им рассказывали другие hr-менеджеры. Сейчас это даже на московском рынке труда чувствуется.
Мы отправляем людей на профмероприятия, где выступают сотрудники таких компаний как «Росатом», «Сбербанк», «Тинькофф», HeadHunter, «Билайн», МТС, и они говорят - мы не хуже, а где-то и лучше коллег.
Это ощущение уверенности и гордости за свой труд ни за какие деньги не купишь. На нашем банковском рынке оно вдвойне ценно, ведь у нас все унифицируется: тарифы, цены, стандарты услуг. Остается только человеческий фактор. Ты выигрываешь только за счет людей, которые эти стандарты отрабатывают всегда чуть лучше, чем положено. На это работает масса факторов, даже не самых заметных.
Например, как ни парадоксально, наш новый офис, как уникальное пространство, сыграл заметную роль в ускорении процессов изменений.
За эти 2-3 года репутация УБРиР на рынке труда ощутимо улучшилась: кандидаты на собеседованиях делятся с нами, что про банк им рассказывали другие hr-менеджеры. Сейчас это даже на московском рынке труда чувствуется.
Мы отправляем людей на профмероприятия, где выступают сотрудники таких компаний как «Росатом», «Сбербанк», «Тинькофф», HeadHunter, «Билайн», МТС, и они говорят - мы не хуже, а где-то и лучше коллег.
Это ощущение уверенности и гордости за свой труд ни за какие деньги не купишь. На нашем банковском рынке оно вдвойне ценно, ведь у нас все унифицируется: тарифы, цены, стандарты услуг. Остается только человеческий фактор. Ты выигрываешь только за счет людей, которые эти стандарты отрабатывают всегда чуть лучше, чем положено. На это работает масса факторов, даже не самых заметных.
Например, как ни парадоксально, наш новый офис, как уникальное пространство, сыграл заметную роль в ускорении процессов изменений.
Ну что и под конец, по аналогии с одним Известным Интервьюером, блиц!
Главное качество, которое вы проверите у человека, чтобы быстро решить, берете ли вы его на работу?
Главное качество, которое вы проверите у человека, чтобы быстро решить, берете ли вы его на работу?
Гибкость и адаптивность. Если это есть, дальше разберемся.
Вы говорили про то, что лет за 5 наступает выгорание внутри организации, и если человек хочет уйти после этого, надо отпускать. Вы ведь как раз шестой год работаете в банке.
Не пора уходить?
Не пора уходить?
Скажу так - еще года три мне в банке есть чем заниматься.
Если завтра все же уходите, вы знаете человека, которого вы бы поставили на свое место?
Да, если решение будет зависеть только от меня, у меня лично такая кандидатура имеется.
