Основатель HR-mnenie Андрей Попов беседует с одним из наиболее авторитетных HR-экспертов уральского региона. 15 лет знакомства собеседников делают любых посредников в этом общении лишними.

Когда такие люди, как Вероника Коптелова, меняют работодателя, это сопоставимо с переходом из одной компании в другую целого исследовательского института. С сентября 2022 года, впервые за долгое время сменившая компанию, Вероника теперь трудится на позиции директора по персоналу и организационному развитию Уральской Агропромышленной Группы. Эти полгода были наполнены интенсивным планированием, запуском новых проектов и, конечно, расширением команды, ведь во многом от того, насколько слаженно и вовлеченно работает HR-команда зависит успех всех этих планов. Сегодня мы поговорим о том, что беспокоит любого HR, который уже руководит своими коллегами, или только планирует перейти в статус управленца – как укреплять, развивать и поддерживать в сложные времена команду HR-отдела.

Я сторонница эволюционного подхода. Поэтому для начала советую не торопиться и понаблюдать за тем, как устроена работа в команде, выстроены процессы и взаимодействие. По моему опыту, нужен месяц тишины, который позволит определить несколько важных моментов. Первое – уровень вовлеченности команды. За месяц можно увидеть насколько сотрудники, что называется, болеют душой за общее дело, горят ли у них глаза и готовы ли они «менять мир».

Второе – самостоятельность сотрудников, их инициативность и готовность брать ответственность на себя. Эти качества, на мой взгляд, – неотъемлемые составляющие вовлеченности. Ведь важно, чтобы человек не просто выполнил поручение начальства, а самостоятельно смог увидеть узкие места, предотвратить негативные последствия или разрешить непростую ситуацию. Или узнав, прочитав что-то новое, интересное, был готов применить это на практике и понимал, что можно улучшить в текущей работе.

Третье – диджитализированность сотрудников. Да, конечно, HR – это, прежде всего, человек, работающий в категории «человек-человек». Но на сегодня умение анализировать данные и большой объем информаций является приоритетным для успешности бизнеса.

И, конечно, за этот месяц тишины можно понять, насколько каждый сотрудник является командным игроком, насколько он отражает корпоративную культуру всего бизнеса.

По опыту скажу – достаточно взглянуть на HR-а, и вы с легкостью поймете, какая корпоративная культура в данной компании в целом.

Наблюдение за всеми этими аспектами поможет не только понять слабые места действующей команды, но и усилить ее в дальнейшем.

За несколько минут – никак, а вот за месяц – точно можно. И первое, что надо сделать – изучить бизнес изнутри. Знакомствами на уровне кабинете тут не обойтись. В моем случае нужно было буквально проехать по всем производственным площадкам бизнеса и пообщаться с HR и командами. И вот только идя по цеху предприятия в сопровождении HR, ты понимаешь, каков уровень понимания бизнеса у твоих сотрудников, да даже просто насколько сам HR на месте хорошо знает людей, как они на него реагируют.

Вторая деталь – это форма участия твоих коллег в стандартных управленческих мероприятиях: оперативках, планерках, которые есть в любом подразделении, на заводах, в командах продаж, в IT. Как участвуют в них люди, которыми ты руководишь, что обсуждают с HR: операционную рутину или перспективные вопросы, связанные с повышением качества работы (управление производительностью, какие-то лучшие практики). Это сразу дает понимание уровня зрелости менеджмента вообще и HR-менеджмента в частности.

Ну, и третье – это характер обратной связи самих HR о тех, помогать кому они поставлены. Берут ли они на себя ответственность за те или иные задачи или у них всегда виноваты сотрудники. Для меня это тоже важный показатель, какие методы они выбирают для решения сложных задач, уходят ли в конфликт или реально ищут варианты рабочего решения до последнего.

Знаешь, мне нравится фраза: «Если у вас не работает прибор, попробуйте все-таки перед началом пользования хотя бы раз прочесть инструкцию». Так вот, к сожалению, многие управленцы отметают очевидные способы решения задач, считая их более банальными. Такая снисходительность, как мне подсказывает опыт, пагубна. Ведь чем проще работающий метод, тем лучше. Без исключений.

Скажем, вы хотите создать или укрепить HR-отдел как единую команду, но сотрудники этого отдела не то, что не общаются, они просто не знакомы нормально друг с другом. Наши стандартные еженедельные встречи HR-команды могут показаться чем-то банальным и простым, но именно они могут решить поставленную задачу всего за 2-3 недели. Потому что за это время ты налаживаешь такой уровень общения, что коллеги начинают между собой общаться и все больше вопросов решать не через меня как руководителя, а напрямую выстраивая свои коммуникации. Это очень важно, потому что ты тем самым разгружаешь себя от каких-то мелочей, но при этом укрепляешь взаимное доверие и коммуникацию между подчиненными.

Например, из свежих оперативных задач: докомплектуем штат недавно вошедшего в состав нашего агрохолдинга Калининградского консервного комбината и среди прочего запускаем акцию «Приведи друга». Вроде бы, проект не сложный, но зачем HR в Калининграде изобретать велосипед и тратить время бизнеса, если такой опыт в холдинге уже есть. Так вот, если у вас нормально выстроена система горизонтальной коммуникации, HR из Калининграда очень быстро узнает, что опыт внедрения аналогичной акции умеет другой HR из нашей команды, с Курганского мясокомбината. В итоге один HR обращается к другому за помощью, минуя меня или какие-то официальные бюрократические процедуры.

Идеальным? Нет. Четко выстроенным? Да. Опять же из любимого – «Нормально делай – нормально будет». Я придерживаюсь той точки зрения, что нет плохих сотрудников, есть неверно подобранные сочетания задач и людей. Нам ни с кем не пришлось расставаться, в одном случае решили сменить роль и задачи человека, иными словами поменять роль человека в команде, чтобы дальнейшая работа была выгодна и интересна и сотруднику, и компании.

Так, например, у нас был проведена одна ротация в декабре 2022 года, когда директор по персоналу птицефабрики «Рефтинская» Анна Маренина перешла на позицию в Корпоративный центр руководителем направления привлечения персонала. А на её место мы пригласили уникального эксперт в сфере HR на рынке пищевого производства Ирину Быкову из «Черкашино». Я вообще сейчас активно собираю уникальные HR-кадры, высокопрофессиональных экспертов. У меня для них огромный простор для роста и развития: карьерный рост, возможность наращивать экспертизу.

Анна Маренина с её экспертизой отлично подходит как профессионал для решения новых задач компании, таких как HR-бренд, развитие направления работы с учебными заведениями, с государственными органами в сфере агропромышленного комплекса. Это была спокойная передача дел вплоть до совместной подготовки годового бюджета. И, мне кажется, что зрелого управленца, и HR в том числе, отличает как раз способность создавать сценарии, которые ведут к выигрышу как компании, так и людей. В крайности скатиться очень легко: стать технократом, который людей не видит за цифрами, или этакой «всепрощающей мамочкой», у которой можно получить сколько угодно «последних предупреждений». Это все «темная сторона Силы»! А HR - он по определению - джедай. Мы не можем, не имеем никакого права сходить со светлой стороны.

Поверьте, этого достаточно. В чем почва для любого конфликта? Недоверие. А недоверие возникает в случае отсутствия договороспособности. Я как руководитель, безусловно, обязана следить, чтобы сотрудники не начинали за спиной обсуждать другу друга, жаловаться друг на друга. Поэтому я заранее снимаю эти риски через такую вот ежеквартальную коммуникацию, где каждому из нас, включая меня как руководителя, будет выставлен «гамбургский счет».

Обработка результатов тоже важный момент. Она проходит на какой-то из встреч со всей HR командой. Как правило, я начинаю с того, что показываю среднее арифметическое команды, говорю о том, что на сегодняшний день уровень договороспособности нашей команды вот такой. Это, прежде всего, моя оценка как лидера. И тут же открыто показываю результаты ответов на вопросы по себе лично. Не всегда это бывают приятные моменты. Но как мне когда-то сказала очень хороший коуч Юлия Булгакова: «Если ты хочешь воспитать в людях открытость, ты должна быть максимально открыта сама для них». И это правда работает.

Когда первый раз такое проводишь, как правило, это действует холодным душем. Надо пережить и не поддаваться на провокацию.

Работа с доверием — это как плавание. Вы должны постоянно совершать системные и относительно нетрудные усилия, чтобы удерживаться на плаву. Если для вас усилия по поддержанию доверия в конкретном коллективе трудны, значит это «море» не для вас, быстро утонете.

Прежде всего, надо понять, что идеальной и хорошей для всех быть невозможно. Перфекционизм в этом вопросе сведет вас с ума. Задача не в том, что всегда быть молодцом, а в том, чтобы работать над своими реакциями и своими человеческими качествами, чтобы на каждом новом витке жизни и работы становиться лучшей версией себя прежней. Гасить в себе то, что ставит под угрозу общий труд и тех людей, кто тебе доверился.

Например, случилось что-то непредвиденное, ты среагировала эмоционально. Прошло несколько минут, и ты как лидер команды осознаешь, что внутри тебя самой возник дискомфорт. Как только ты осознала это, надо оперативно, когда эмоции уже прошли, разобрать ситуацию с задействованным в ней человеком: «Слушай, вот вчера произошло это и вот это, давай обсудим? Я поняла, что меня конкретно в этом кейсе зацепило, как будто бы мою экспертизу поставили под сомнение. Или как будто бы ты захотел показать, что ты – главный в этом вопросе. Хорошо, ты – главный. Давай сядем, договоримся». И вот здесь как раз это умение из ситуации здесь и сейчас увидеть, а какова связь со стратегией, какая долгосрочная связь с будущими решениями, и что нас с этим сотрудником объединит, а не разделит, помогает, удержать себя на светлой стороне. А HR важно всегда оставаться на светлой стороне. Без этого настоящим профессионалом в нашем деле не станешь.