Вероника Коптелова:
«Сначала вдохнови себя, и ты точно вдохновишь всю компанию!»
«Сначала вдохнови себя, и ты точно вдохновишь всю компанию!»
HRD Макрорегиона Урал ТС «Пятёрочка» о том, как создать HR dream team,
о доверии, дисциплине и партнерских отношениях с бизнесом
о доверии, дисциплине и партнерских отношениях с бизнесом
В прошлом году мы выпускали «Портрет профессии» с Дарьей Найдёновой, которая занимается работой с талантами в ТС «Пятёрочка». Через весь разговор с Дарьей красной нитью шла тема атмосферы в HR-команде компании, заряженности на общий результат и какой-то невероятной вовлеченности. Круто, когда процессы выстроены не только эффективно, но и эмоционально комфортно и насыщенно. Но как добиться такого результата внутри службы персонала?
И вот инсайты из первых рук. HR-лидер макрорегиона Урал «Пятёрочки» Вероника Коптелова рассказала, по каким принципам выстраивается команда и как настроить понимание между ее участниками, как HR-функции взаимодействовать с бизнесом и когда сверять внутренний компас.
И вот инсайты из первых рук. HR-лидер макрорегиона Урал «Пятёрочки» Вероника Коптелова рассказала, по каким принципам выстраивается команда и как настроить понимание между ее участниками, как HR-функции взаимодействовать с бизнесом и когда сверять внутренний компас.
Вероника КОПТЕЛОВА,
директор департамента по управлению персоналом Макрорегиона Урал ТС «Пятёрочка»
директор департамента по управлению персоналом Макрорегиона Урал ТС «Пятёрочка»
Вероника, как Вы рекомендуете действовать, когда есть задача сформировать
HR-команду?
HR-команду?
Мое стойкое убеждение, что формируя команды для своего бизнеса,
HR не может быть сапожником без сапог. И как раз начинаешь с себя, потому что ты, твоя команда — это импульс и, возможно, ролевая модель для всего бизнеса.
HR не может быть сапожником без сапог. И как раз начинаешь с себя, потому что ты, твоя команда — это импульс и, возможно, ролевая модель для всего бизнеса.
“
Я бы выделила два возможных сценария поведения. Первый — когда ты заходишь извне в некую компанию с командой, «доставшейся
по наследству». И второй — когда ты проживаешь момент реорганизации, перемещения, ротации внутри команды. И это точно разные алгоритмы.
по наследству». И второй — когда ты проживаешь момент реорганизации, перемещения, ротации внутри команды. И это точно разные алгоритмы.
В новой компании в первый месяц у меня существует табу на какие-либо кадровые решения, потому что здесь ситуация и так очень высокого напряжения, тревожности. Бывали случаи, когда люди уходят сами, поняв, что нам не по пути. В течение этого первого месяца разными способами — на совещаниях, на рабочих группах, на обедах — начинаю сближать дистанцию. Стараюсь общаться помимо рабочих процессов, рассказывая
о себе и узнавая людей не только с профессиональной стороны, но и личностно — «кто зачем живет». Подчеркиваю мысль о том, что со мной работать, возможно, трудно, но результативно и весело. Задача — понять, кто готов с тобой играть по одним правилам, с кем побежим к единой цели.
о себе и узнавая людей не только с профессиональной стороны, но и личностно — «кто зачем живет». Подчеркиваю мысль о том, что со мной работать, возможно, трудно, но результативно и весело. Задача — понять, кто готов с тобой играть по одним правилам, с кем побежим к единой цели.
Но ведь правила недостаточно написать крупным шрифтом и раздать людям?
Верно. Есть одна банальная истина, до которой многие из нас доходят не то что годами, десятилетиями: если хочешь, чтобы люди выполняли правила, выполняй их сам. И первое, что в этом вопросе нужно сделать — поработать с доверием. Если хочешь, чтобы тебе доверяли, начни доверять людям сам. Доверие не возникает из ниоткуда, честность, открытость, прозрачность в коммуникациях — вроде прописные истины, но это и самое сложное и хрупкое в менеджменте, который приучает нас всё оцифровывать. Как только ты сам максимизируешь свое качество, которое ты хочешь развить в команде — она начинает меняться день
за днем.
Второй очень важный момент, который нужно отрефлексировать и себя настраивать, неизбежен всегда, когда приходишь извне — история
«я и они». Важно себя буквально, как говорится, сдерживать за язык.
Чтобы не проскальзывало модели поведения «а у нас там было так, а у вас тут вот эдак».
Давайте говорить честно: если ты заходишь как новый руководитель извне, то на старте тебе не доверяют, а бывает и вовсе так, что тебя осознанно нанимают сломать старую, уже неэффективную систему.
И вот здесь нужно вместе со всеми, засучив рукава, начать погружаться, совершать совместные полевые визиты.
за днем.
Второй очень важный момент, который нужно отрефлексировать и себя настраивать, неизбежен всегда, когда приходишь извне — история
«я и они». Важно себя буквально, как говорится, сдерживать за язык.
Чтобы не проскальзывало модели поведения «а у нас там было так, а у вас тут вот эдак».
Давайте говорить честно: если ты заходишь как новый руководитель извне, то на старте тебе не доверяют, а бывает и вовсе так, что тебя осознанно нанимают сломать старую, уже неэффективную систему.
И вот здесь нужно вместе со всеми, засучив рукава, начать погружаться, совершать совместные полевые визиты.
“
В кабинетах тебе могут рассказывать очень красивые истории.
А потом ты выезжаешь в розницу или выходишь в цех — и сразу всё становится понятно.
А потом ты выезжаешь в розницу или выходишь в цех — и сразу всё становится понятно.
С HR-работой, всеми нашими методиками адаптации и мотивации и прочими наиважнейшими вещами, мне кажется, это даже нагляднее.
Хорошо. А какие дальнейшие действия?
Первый месяц ты пронаблюдал, пообщался, собрал ожидания и статистику, KPI. Дальше второй-третий месяцы максимально отдаешь свои знания, свой опыт людям, понимая, что часть из них возможно уйдут — сами или ты их поменяешь. Делаешь это целенаправленно для понимания, с какой скоростью кто усваивает информацию, с какой скоростью кто принимает изменения.
Это важно, потому что hard skills — это вещь настолько быстро и легко приобретаемая, что я про них уже давно не заморачиваюсь. По сути, даже если это какая-то уникальная система/продукт, типа SAP HR или какой-то навороченный софт — на старте учиться этому три дня, всё остальное потом в процессе осваивается.
Это важно, потому что hard skills — это вещь настолько быстро и легко приобретаемая, что я про них уже давно не заморачиваюсь. По сути, даже если это какая-то уникальная система/продукт, типа SAP HR или какой-то навороченный софт — на старте учиться этому три дня, всё остальное потом в процессе осваивается.
“
А вот soft skills — это про любознательность, любовь к людям, готовность к сотрудничеству, а не конфронтации. И вот это те вещи, которым я точно научить не смогу. Если их нет к годам к 25, то на это я точно не буду тратить время. Уже был опыт.
Как HR-команде выстраивать отношения
с бизнесом?
с бизнесом?
Ответ на этот вопрос очень сильно зависит от того, какова роль HR
для бизнеса. Если бизнес привык, что HR — это такая феечка, про шарики-фонарики-корпоративы, но не про цифры, то начинаем медленно, но верно, приучать к нашей поддержке через партнерскую позицию. Это значит, что HR задает вопросы, не всегда удобные, но точно помогает достичь общих целей. Сейчас, мне кажется, с этим всё проще стало — и доверие бизнеса HR-специалистам повысилось, и HR «прокачали» понимание бизнеса.
Вторая возможная ситуация — когда HR отвечает за людей, но с людьми при этом нет контакта, не настроена обратная связь, есть только отчетность и трудовое законодательство. Это до сих пор, как я вижу, встречается
и лечится сложнее. На это уходит в зависимости от масштабов бизнеса и запущенности ситуации от полугода до полутора лет.
для бизнеса. Если бизнес привык, что HR — это такая феечка, про шарики-фонарики-корпоративы, но не про цифры, то начинаем медленно, но верно, приучать к нашей поддержке через партнерскую позицию. Это значит, что HR задает вопросы, не всегда удобные, но точно помогает достичь общих целей. Сейчас, мне кажется, с этим всё проще стало — и доверие бизнеса HR-специалистам повысилось, и HR «прокачали» понимание бизнеса.
Вторая возможная ситуация — когда HR отвечает за людей, но с людьми при этом нет контакта, не настроена обратная связь, есть только отчетность и трудовое законодательство. Это до сих пор, как я вижу, встречается
и лечится сложнее. На это уходит в зависимости от масштабов бизнеса и запущенности ситуации от полугода до полутора лет.
“
Когда ты приучаешь людей общаться, чтобы в культурном коде
HR-команды зафиксировать, что мы «про людей», при этом постоянно держим в голове бизнес-цели. Но это не значит опять же, что мы всем бесконечно улыбаемся и каждого целуем в лобик. Одна из моих любимых цитат Д. Ульриха: «У HR нет задачи осчастливить всех — только эффективных», а вот вопрос эффективности сейчас звучит чаще в области мотивации и вовлеченности.
HR-команды зафиксировать, что мы «про людей», при этом постоянно держим в голове бизнес-цели. Но это не значит опять же, что мы всем бесконечно улыбаемся и каждого целуем в лобик. Одна из моих любимых цитат Д. Ульриха: «У HR нет задачи осчастливить всех — только эффективных», а вот вопрос эффективности сейчас звучит чаще в области мотивации и вовлеченности.
И вот как только мы начинаем от привычных ролей HR (HR-фея
и HR-процессник) отступать, начинаем нашу HR-команду двигать к более бизнесовой позиции, как правило, случаются ситуации, присущие женским коллективам — какие-то сплетни, интриги, в общем энергия уходит не на дело. Тогда я стараюсь в неформальной обстановке собрать всех и обсудить ситуацию.
и HR-процессник) отступать, начинаем нашу HR-команду двигать к более бизнесовой позиции, как правило, случаются ситуации, присущие женским коллективам — какие-то сплетни, интриги, в общем энергия уходит не на дело. Тогда я стараюсь в неформальной обстановке собрать всех и обсудить ситуацию.
Кто против кого дружит? Кто с кем и чем хочет помериться — эти игры ведь не только у мальчиков, у девочек тоже хватает Вообще не бывает никаких «вторых предупреждений» в таких ситуациях. Какой бы золотой
или компетентный ни был человек — мы расстанемся. Говорю при всех.
Это первое и последнее предупреждение. И люди верят — начинают договариваться между собой, а не бегать ко мне с жалобами. Следующая стадия — приходят с вариантами решения задачи и идеями, а что можно сделать еще, даже если это за рамками стандартных процедур. Это и есть тот результат, к которому стремится лидер, и от которого выигрывают все — бизнес, команда и каждый сотрудник в отдельности.
или компетентный ни был человек — мы расстанемся. Говорю при всех.
Это первое и последнее предупреждение. И люди верят — начинают договариваться между собой, а не бегать ко мне с жалобами. Следующая стадия — приходят с вариантами решения задачи и идеями, а что можно сделать еще, даже если это за рамками стандартных процедур. Это и есть тот результат, к которому стремится лидер, и от которого выигрывают все — бизнес, команда и каждый сотрудник в отдельности.
Если дело касается внутренней ротации, с чего начать выстраивать командную работу?
Про переходы внутри HR-команды расскажу на примере последнего своего опыта, когда с позиции HR Уральского дивизиона перешагнула
на следующий уровень — HRD макрорегиона. Увеличился масштаб, зона ответственности, переформатировалась команда, кто-то из коллег стал подчиненным.
на следующий уровень — HRD макрорегиона. Увеличился масштаб, зона ответственности, переформатировалась команда, кто-то из коллег стал подчиненным.
“
Я поняла, что команда — это не только про цели или общее информационное поле. Обязательно должна быть еще
и неформальная история, и я как лидер отвечаю именно за это.
и неформальная история, и я как лидер отвечаю именно за это.
Иногда бывает сложность в том, что все в твоей команде уже ученые-переученые и сами все это прекрасно знают. Каждый стремится показать, что у него экспертизы побольше будет. Это и меня касается: я поняла,
что есть вещи, которые я сама не вижу у себя и, даже осознав их, сложно менять привычки управления. Мне в свое время очень помогло обучение коучингу. Поговорили с командой на эту тему, многие тоже захотели поучиться. И у меня появилось больше сподвижников, соратников,
с которыми я на одной волне, даже если это шторм. Да, мы изначально
в команде с одним набором ценностей, но в течение жизни человека/стратегии бизнеса приоритеты меняются, и единство надо поддерживать.
что есть вещи, которые я сама не вижу у себя и, даже осознав их, сложно менять привычки управления. Мне в свое время очень помогло обучение коучингу. Поговорили с командой на эту тему, многие тоже захотели поучиться. И у меня появилось больше сподвижников, соратников,
с которыми я на одной волне, даже если это шторм. Да, мы изначально
в команде с одним набором ценностей, но в течение жизни человека/стратегии бизнеса приоритеты меняются, и единство надо поддерживать.
На сегодня каковы Ваши задачи
в работе с HR-командой?
в работе с HR-командой?
Постоянный баланс внутреннего сервиса и дисциплины. Этот вопрос точно будет на повестке в ближайшем обозримом будущем. Потому что безусловно команда с легкостью решает сама 99% тактических задач.
Но так как внешняя среда сейчас очень быстро меняется, то я, как лидер
с одной из ведущих командных ролей генератора идей, обязана создавать безопасное поле внутри команды.
Но так как внешняя среда сейчас очень быстро меняется, то я, как лидер
с одной из ведущих командных ролей генератора идей, обязана создавать безопасное поле внутри команды.
“
Надо четко проговаривать: если я генерирую, то кто будет стоппером? Кто даст мне обратную связь, которая поможет достичь результата всей команде? Это моя ответственность — в какой момент наступить на горло собственной песне.
Говорю команде: ребята, каждый из вас в любой момент, когда мы генерируем идеи, может говорить «так, стоп-игра».
Но когда мы договорились, пошли делать, то всё, о чем договорились — идем и делаем. И важно уметь переключать свой тумблер лидера на этих этапах — генерации и реализации.
И это во всех командах работает. Как среди HR, так среди остальных функций, а также на всех уровнях управления.
Но когда мы договорились, пошли делать, то всё, о чем договорились — идем и делаем. И важно уметь переключать свой тумблер лидера на этих этапах — генерации и реализации.
И это во всех командах работает. Как среди HR, так среди остальных функций, а также на всех уровнях управления.
А есть ли вообще конец у этой работы?
По каким признакам понять, что результат достигнут?
По каким признакам понять, что результат достигнут?
Расскажу опять же на примере работы нашей команды в 2020 году.
В первую очередь должно быть общее понимание, что мы хотим получить, что хотим улучшать, а что не хотим повторять.
Командное взаимодействие точно строится на том, что надо общаться
и выделять на это время хотя бы раз в месяц. Это как некая гигиена
и профилактика, и это моя зона ответственности как руководителя.
А во-вторых, обязательно должна быть общая цель. И я сейчас не про KPI, а про некое общее дело. Важно, чтобы каждый говорил и был услышан.
Как этого достигать? Безусловно, нужен высокий уровень доверия внутри команды.
Мы пришли к общему пониманию через полтора года, потому что осознание конкретной цели появилось постепенно, само, его сверху
не спустить. Это про то, что отзывается, и, как это ни пафосно звучит:
куда мы вложили кусочек себя — тогда это в кайф. А всё, что мы делаем
с удовольствием — мы максимизируем свои таланты, достигаем результат,
и при этом еще и развиваемся.
Для этого мы договорились и выделили один день в январе, когда собралась HR-команда, я и прямые мои подчиненные, нас 8 человек.
И представили ключевые цели проекта на 2020 год, буквально по одному слайду, чтобы не было много букв и цифр. Скорее это было то, кто чем хотел бы заниматься в рамках своей географии или в рамках своего направления. Дальше я пригласила внутреннего тренера, который знает всю нашу кухню и обладает высоким уровнем доверия. Это была фасилитация, где мы работали в парах, в тройках, менялись, формулировали, набрасывали метафоры. Мозговой штурм, только с четкими этапами промежуточных вех. Вместе озвучивали цель, что грела душу.
В первую очередь должно быть общее понимание, что мы хотим получить, что хотим улучшать, а что не хотим повторять.
Командное взаимодействие точно строится на том, что надо общаться
и выделять на это время хотя бы раз в месяц. Это как некая гигиена
и профилактика, и это моя зона ответственности как руководителя.
А во-вторых, обязательно должна быть общая цель. И я сейчас не про KPI, а про некое общее дело. Важно, чтобы каждый говорил и был услышан.
Как этого достигать? Безусловно, нужен высокий уровень доверия внутри команды.
Мы пришли к общему пониманию через полтора года, потому что осознание конкретной цели появилось постепенно, само, его сверху
не спустить. Это про то, что отзывается, и, как это ни пафосно звучит:
куда мы вложили кусочек себя — тогда это в кайф. А всё, что мы делаем
с удовольствием — мы максимизируем свои таланты, достигаем результат,
и при этом еще и развиваемся.
Для этого мы договорились и выделили один день в январе, когда собралась HR-команда, я и прямые мои подчиненные, нас 8 человек.
И представили ключевые цели проекта на 2020 год, буквально по одному слайду, чтобы не было много букв и цифр. Скорее это было то, кто чем хотел бы заниматься в рамках своей географии или в рамках своего направления. Дальше я пригласила внутреннего тренера, который знает всю нашу кухню и обладает высоким уровнем доверия. Это была фасилитация, где мы работали в парах, в тройках, менялись, формулировали, набрасывали метафоры. Мозговой штурм, только с четкими этапами промежуточных вех. Вместе озвучивали цель, что грела душу.
“
Сначала буквально по одному слову, потом мы из этого рождали предложения, а потом эти предложения еще раз скомпоновали.
За одну встречу не сделали, ушли на подумать. Были внутренние диссонансы, а я четко говорила, что если не договоримся — это тоже результат. Но точно это не про то, где «посовещались, и я решила».
За одну встречу не сделали, ушли на подумать. Были внутренние диссонансы, а я четко говорила, что если не договоримся — это тоже результат. Но точно это не про то, где «посовещались, и я решила».
К обсуждению общей цели возвращались на наших оперативках
по понедельникам, буквально на 10 минут. Здесь моя роль была
в модерации. Простой пример, который может показаться некоторым очень философским. Возникло противоречие в том, что такое счастье для людей. Конечно, мы верим в доброе светлое. Но возможно ли счастье каждый день? Про это получился очень ценный диалог. О том, как каждый из нас чувствует себя внутри команды, связывает себя с компанией и свое будущее в ней.
В процессе мы обсудили интересные книжки, договорились, что почитаем
и обсудим на следующей встрече. Узнали еще больше личностно друг друга. Ведь кому-то для ощущения счастья достаточно улыбки и сказать: «Ты сегодня чудесно выглядишь!», а для другого надо, чтобы ну прямо всё самое лучшее совпало в моменте, и если хоть что-то не сработало — всё, счастья не случилось.
по понедельникам, буквально на 10 минут. Здесь моя роль была
в модерации. Простой пример, который может показаться некоторым очень философским. Возникло противоречие в том, что такое счастье для людей. Конечно, мы верим в доброе светлое. Но возможно ли счастье каждый день? Про это получился очень ценный диалог. О том, как каждый из нас чувствует себя внутри команды, связывает себя с компанией и свое будущее в ней.
В процессе мы обсудили интересные книжки, договорились, что почитаем
и обсудим на следующей встрече. Узнали еще больше личностно друг друга. Ведь кому-то для ощущения счастья достаточно улыбки и сказать: «Ты сегодня чудесно выглядишь!», а для другого надо, чтобы ну прямо всё самое лучшее совпало в моменте, и если хоть что-то не сработало — всё, счастья не случилось.
С общей целью у вас получилось?
Да, спустя месяц мы отточили формулировку, она устроила всех, у всех «отозвалось». Сейчас эту цель мы транслируем всей HR-команде, и это то, во что мы верим. Когда каждый из нас делает даже маленькую задачку, он всегда сверяет компас: а вот эта задачка работает на общую цель? Если нет, то вопрос: а зачем я это делаю? Тогда если нет понимания, то честно идешь к руководителю и обсуждаешь. Это как раз внутренний сервис
и дисциплина.
и дисциплина.
Мы — HR-ы — часто делаем разные корпоративы, тимбилдинги для всей компании, для какой-либо функции, но забываем про себя. А это тоже важно, не надо экономить на себе. Сначала вдохнови себя, и ты точно вдохновишь всю компанию.
