Система наставничества в «Пятёрочке»: почему наставник не обучает новичков
В 2020 году в компании провели большое исследование и кардинально изменили подход к онбордингу
Дарья Найдёнова
Эксперт департамента обучения и развития ТС «Пятёрочка» Дарья Найденова рассказала, как изменился профиль наставников сети за последнее время.

Раньше в компании считалось, что наставниками должны быть самые результативные сотрудники, лидеры в показателях. Но исследование помогло понять, что «харды» новичок может изучить самостоятельно. Непосредственно полезная роль наставника несколько иная.
Справка
Федеральная торговая сеть «Пятёрочка» — крупнейшая российская сеть продуктовых магазинов «у дома», основанная в 1998 году. ТС «Пятёрочка» находится в управлении компании X5 Retail Group, которая управляет брендами «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель», «Чижик», цифровыми бизнесами «Перекрёсток Впрок», «Около», 5Post, а также собственными службами логистики, прямого импорта и цифровыми сервисами для партнёров.
Как исследовали систему наставничества в «Пятёрочке»
По словам Дарьи Найдёновой, в 2020 году в компании проходило объемное исследование системы адаптации и наставничества. Его проводили совместно с провайдером методом «дизайн-мышление»
Мы проводили большое количество опросов и глубинных интервью, встреч со стейкхолдерами и разными категориями сотрудников: новички, опытные специалисты, потенциальные наставники и бывшие работники сети. Исследование пути пользователя на этапе входа в компанию помогло сделать вывод о том, сколько должно длиться вводное обучение, какие темы важны на входе и какие сотрудники эффективней всего сопровождают новичков при онбординге
В результате исследования, исходя из паттернов в работе, были выделены 12 профилей, в которых, к примеру, описаны:

  • характер сотрудника
  • мотивация
  • готовность быть наставником
  • боли и сложности
  • ведущие способы обучения.

Исследование показало несовершенство действующей системы адаптации. Например, процесс подготовки продавца кассира к должности заместителя директора занимал четыре недели и все это время сотрудник осваивал новую роль совместно с наставником, который передавал материал «из уст в уста». Основная нагрузка на передачу учебного материала ложилась именно на наставника.
Поэтому мы выбирали в наставники самых эффективных и опытных сотрудников. Но, как следствие — со своим экспертным мнением по многим бизнес-процессам. В итоге частое «сейчас покажу тебе, как нужно делать на самом деле» искажало информацию и делало процесс адаптации несистемным и путанным
Интервью со всеми категориями сотрудников и оценка пути адаптации новичков в должности подсветили эти моменты.
В итоге компания разделила подготовку новичков на несколько этапов: корпоративные учебные треки для изучения «хардовых» тем и поддерживающая роль наставника на этапе практики.
Исследование помогло нам определить набор самых важных тем на период адаптации в новой должности. Мы максимально избирательно подошли к учебному материалу «на старте», чтобы не перегружать новичка тем, что пригодится ему не скоро.

Например, администратор-новичок в ближайшие три месяца не столкнется с плановой проверкой и нет смысла давать этот материал в стартовом учебном курсе, куда эффективней сделать это на втором месяце работы.

Роль наставника при таком подходе изменилась с обучающей на поддерживающую. Новая роль потребовала новых знаний, и для наставников создан отдельный трек — учебный курс нескольких уровней.

В нем большой блок посвящен эффективной коммуникации, обратной связи и управлению конфликтами.
Если коротко, то основная мысль трека наставника: «Наставник, не пытайся дать новичку всё то, что ты узнал за много лет работы в торговой сети, он узнает об этом в дистанционном курсе, а помоги ему в сложных моментах, на практике и с помощью ответов на вопросы». Роль учителя меняется на роль друга.
Новый подход к адаптации сократил срок знакомства с процессами компании и срок стажировки с наставником. Теперь путь из продавца-кассира до заместителя директора занимает меньше трех недель и делится на самостоятельную часть (прохождение дистанционного курса) и на стажировку с наставником.
Роль наставника: по полочкам
дружелюбный сотрудник, который достаточно терпелив к чьей-то медлительности и тревожности
не дает контент, а поддерживает там, где у стажера появились слепые зоны через ответы на вопросы и сопровождение в сложных ситуациях
не ругается, если новичок не понимает с первого раза
умеет сопереживать новичкам
Для этого наставник не должен быть супер-результативным, ведь у профессионалов часто не хватает времени и мотивации на новичков, достижения требуют большого внимания к работе. В новой роли лучшей поддержкой становятся «среднячки», те, кто не зациклен на процессах на 100%, кто достаточно эмпатичен и думает о людях.

Конечно, кроме дружелюбия, компания по-прежнему оценивает стаж работы, отсутствие дисциплинарных взысканий и рекомендации от руководителя. Но большая часть профиля наставника посвящена именно личностным характеристикам.
В профиле все ожидания компании от наставника описаны с помощью поведенческих индикаторов в трех блоках:
  • взаимодействие с обучаемым
  • экспертность
  • результативность и стремление к развитию.
Например, в блоке «взаимодействие с обучаемым» описывается, что наставник, при стажировке новичка «…использует разные и уместные способы мотивации к обучению (поощрение, создание ситуаций успеха, интересные задачи, обязательность процессов, желание развиваться)…»

А в блоке «экспертность и результативность» «…поддерживает и помогает новичкам и после вступления в должность».
Раньше цена ошибки в выборе наставника или магазина для стажировки была высока, рассказывает Дарья Найденова. Если какие-то процессы в учебном магазине работали со сбоями — новички перенимали этот опыт. Сейчас всё это описано в учебном треке.

В ходе последних событий в стране в торговую сеть приходят непрофильные специалисты, которые никогда не сталкивались с ритейлом. Для них поддержка наставника особенно актуальна.
В магазинах сегодня около 4 000 наставников (осень-2022)
Для мотивации такого количества наставников есть система премирования за подготовленных новичков. Из нематериального – конечно рейтинги, благодарности и грамоты. Недавно прошел профессиональный конкурс «Лучший наставник. Победителям вручали ощутимые подарки.

Для наставников карьерный путь проще, потому что компании нужны руководители, готовые и умеющие вкладываться в команды.
Планы и работа над ошибками
Сейчас в торговой сети ведут активную работу над системой промежуточного контроля адаптации и ее эффективности.

«К сожалению, из-за большого количества новичков, мы поздно узнаем, что стажировка проходит некачественно — на финальных тестированиях, когда стажер показывает низкие баллы. Такое случается, как бы сильно мы ни профилировали наставников и как бы усердно их ни обучали»

Поэтому из ближайших планов — вписать взаимодействие с наставником в трек новичка в виде регулярных практических заданий с обоюдным подтверждением выполнения как со стороны новичка, так и со стороны наставника.

Это поможет всем участникам процесса оценить друг друга, а у HRBP будет возможность контролировать «цифровой след» стажировки и то, насколько наставник и стажер довольны друг другом.
Сегодня в компании происходит трансформация — меняется роль руководителя. И если раньше директор был скорее исполнителем и в его распорядке дня находилось время на стажеров, то сейчас добавляется много управленческих ролей. И теперь и для руководителя потребуется органично вписать задачи наставника.
Made on
Tilda