— В 2000 году, после четвертого курса университета, я отчетливо понимала: пора становиться самостоятельной и искать свой путь, потому что теория без практики быстро теряет смысл. Первое образование я получала в УрГУ по специальности «историко‑архивоведение» — на первый взгляд, далекой от HR, но на деле она дала мне очень прочный фундамент: умение работать с документами, структурировать большие массивы информации, видеть логику в хаосе и не бояться рутины. Большой плюс программы был в том, что после каждого курса мы проходили разнообразную практику: в архивах, музеях, административных структурах — и это давало не только навыки, но и понимание, как устроены процессы в разных организациях.

Поэтому, когда приступила к поиску работы, в резюме указала целью должность секретаря или позицию в кадровой службе, опираясь именно на опыт практики: я уже умела вести документооборот, составлять описи, работать с личными делами и не теряться в регламентах. В итоге меня взяли менеджером по персоналу в единственном лице в дочернем предприятии Свердловской киностудии. Это был отличный «боевой» старт: маленькая команда, минимум поддержки и максимум ответственности. Я вела все — от приема на работу до увольнений, от воинского учета до отпусков, и именно там научилась быстро принимать решения и держать фокус на главном.

В 2015 году я стала заместителем директора макрорегиона Урал «Почты России». Там передо мной стояла задача по реорганизации в части управления персоналом, организационного развития и внутренних коммуникаций — масштабные изменения в большой, инерционной структуре. Нужно было пересобрать процессы, адаптировать их под новые цели и при этом сохранить управляемость и мотивацию людей. Именно в «МегаФоне» я пошла на второе высшее в сфере экономики и менеджмента: знания были необходимы в работе, чтобы говорить с бизнесом на одном языке и обосновывать HR‑инициативы цифрами. Там же я получила опыт в start‑up: создавала управление персоналом с нуля, запускала процессы в новом формате, и параллельно работала в международном активе «МегаФона», где приходилось учитывать кросс‑культурные особенности и разные регуляторные среды.

Затем, в 2017 году, я пришла в Уральский Сбербанк уже в качестве директора по персоналу. К этому моменту у меня был опыт и в крупных федеральных компаниях, и в масштабных реорганизациях, и в построении HR‑функции с нуля — и в Сбербанке эти навыки оказались очень востребованы, потому что компания активно трансформировалась, и роль HR в этих изменениях была ключевой.

— Сфера управления персоналом динамично развивается, и именно в этом ее главная притягательность: каждый год появляются новые инструменты, подходы, технологии, и скучать точно не приходится. Сейчас в HR активно внедряются IT‑технологии и AI, используются маркетинговые и PR‑инструменты для продвижения работодателя, развиваются платформы для аналитики и прогнозирования текучести, и все это требует от специалиста постоянного обучения и гибкости.

Конечно, то и дело возникают новые задачи на стыке разных функций и технологий — например, как совместить требования бизнеса по скорости закрытия вакансий с качеством подбора, или как выстроить систему развития, которая будет работать и для офисных сотрудников, и для массового персонала, и для распределенных команд. Такие задачи интересно решать именно потому, что они не имеют единственного правильного ответа: нужно учитывать контекст, культуру компании, ожидания сотрудников и ограничения ресурсов.

При этом, безусловно, некоторые функции нужно оставлять за человеком, несмотря на всестороннюю цифровизацию и автоматизацию процессов. Это все, для чего необходим эмоциональный интеллект и что пока не подвластно AI и Big Data: умение услышать человека, понять его мотивацию и страхи, поддержать в сложный момент, выстроить доверительный диалог, помочь найти решение, которое устроит и сотрудника, и бизнес. Именно эта «человеческая» составляющая делает профессию HR по‑настоящему живой и важной, и ради нее я остаюсь в этой сфере.

— Сегодня HR‑специалист не может эффективно работать только в рамках своей функции — ему нужны навыки на стыке дисциплин. Например, маркетинг и PR для продвижения HR‑бренда: нужно уметь формулировать ценностное предложение работодателя, упаковывать его в понятные сообщения и доносить до разных аудиторий — от студентов до опытных специалистов. Это и работа с каналами коммуникации, и аналитика эффективности, и умение измерять результат в цифрах, а не в ощущениях.

Кроме того, необходимы базовые навыки в аналитике и работе с данными: умение ставить правильные вопросы, собирать релевантные метрики, интерпретировать результаты и переводить их на язык бизнеса. Например, не просто сказать «текучесть выросла», а объяснить, в каких подразделениях и по каким причинам, как это влияет на выполнение планов и какие меры можно предпринять. И, конечно, важны навыки управления изменениями и коммуникации: в любой трансформации именно HR часто становится связующим звеном между бизнесом и сотрудниками, и от того, насколько грамотно выстроена коммуникация, зависит успех всей инициативы.

— Если честно, ни один из крупных проектов не бывает «легким» — даже те, которые в итоге выглядят как «все прошло гладко», на самом деле требуют огромного количества невидимой работы: согласований, калибровки ожиданий, тонкой настройки коммуникаций и постоянной корректировки курса. Все проекты, такие как реорганизация Западно‑Сибирского банка, создание программы outplacement для высвобождаемых сотрудников, продвижение электронных больничных листов, давались нелегко, но их результатами мы с командой очень гордимся.

Реорганизация Западно‑Сибирского банка — это масштабная задача, где нужно было не просто перераспределить функции, а пересобрать процессы под новую структуру, сохранив при этом непрерывность работы и мотивацию людей. Здесь сложность была в том, чтобы одновременно держать в фокусе и операционные показатели, и человеческий фактор: сотрудники переживали из‑за неопределенности, менялись роли, зоны ответственности, привычные процессы.

Мы много времени уделяли коммуникациям: проводили встречи, отвечали на вопросы, показывали дорожную карту изменений и фиксировали промежуточные результаты, чтобы люди видели прогресс. В итоге удалось не только выполнить план, но и сохранить высокий уровень вовлеченности команд.

Создание программы outplacement — это отдельный вызов, потому что здесь на первый план выходят этические и эмоциональные аспекты. Важно было поддержать сотрудников, которые покидали компанию, и при этом сохранить репутацию работодателя и доверие тех, кто оставался. Мы выстраивали прозрачные критерии, готовили индивидуальные рекомендации, подключали карьерных консультантов, помогали с резюме и подготовкой к собеседованиям. Это был очень ресурсоемкий проект, но именно он показал, насколько зрелой может быть HR‑функция: поддержка нужна не только тем, кто остается, но и тем, кто уходит.

Продвижение электронных больничных листов казалось более «техническим» проектом, но и тут были свои подводные камни: нужно было не только настроить процессы, но и преодолеть сопротивление сотрудников, которые привыкли к бумажным документам, и обучить руководителей правильно работать с новой системой. Здесь помогло поэтапное внедрение и точечная поддержка: мы выделяли пилотные группы, собирали обратную связь, быстро исправляли недочеты и масштабировали лучшие практики.

Именно такие проекты учат, что даже «простые» изменения могут быть сложными на уровне восприятия людей, и успех зависит от того, насколько внимательно ты относишься к этому аспекту.

— Прежде всего, конечно, Ирина Борисовна Лихова, которая с 2003 по 2012 годы была директором по персоналу «МегаФона». Для меня Ирина Борисовна — это не просто руководитель, а настоящий наставник и пример в профессии. Она умела сочетать жесткие бизнес‑требования с глубоким уважением к людям: у нее не было «абстрактного HR» — каждая инициатива имела четкую цель и измеримый эффект, и при этом она всегда помнила, что за цифрами стоят живые сотрудники с разными потребностями и мотивациями.

Меня вдохновляло то, как Ирина Борисовна управляла любыми изменениями: без «революций», но с очень четким планом, с вовлечением команд, с постоянной обратной связью и готовностью корректировать подход, если что‑то не работало. Она показывала, что масштабный HR‑проект — это не только про процессы и технологии, но и про умение вести за собой людей, объяснять сложные вещи простым языком и не терять фокус на главном. До сих пор, когда я сталкиваюсь с непростыми решениями, я мысленно спрашиваю себя: «А как бы в этой ситуации поступила Ирина Борисовна?» — и этот внутренний вопрос помогает держать планку и не упрощать сложные задачи.

С удовольствием помогу во внедрении изменений и осуществлении масштабных реорганизаций. Мой опыт показывает, что главная ошибка здесь — пытаться менять процессы без учета человеческого фактора: даже самая логичная схема проваливается, если люди не понимают, зачем это нужно, и не видят своей роли в переменах. Поэтому я всегда начинаю с диагностики: провожу интервью с ключевыми сотрудниками, собираю типовые возражения, фиксирую «болевые точки» и только потом строю дорожную карту. В реорганизации крупного подразделения мы параллельно двигались по трем трекам: обновляли регламенты, запускали пилоты на отдельных группах и каждую неделю делали «прозрачные отчеты» для команды — что сделано, какие риски, что планируем. Такой подход позволил удержать вовлеченность и не допустить паники из‑за неопределенности.

Например, в реализации программы outplacement мой фокус был не на формальном закрытии задачи, а на том, чтобы поддержать людей и сохранить репутацию компании. Мы не просто выдавали списки вакансий, а выстраивали персональную траекторию: помогали с резюме, разбирали типичные ошибки на собеседованиях, готовили к вопросам HR и нанимающих менеджеров, подключали карьерных консультантов и отслеживали результаты. В итоге значительная часть участников быстро трудоустроилась, а оставшиеся получили четкий план действий. Для внутренних команд такой проект тоже стал важным опытом: он показал, что HR может быть не только «администратором», но и опорой в сложных ситуациях.

Развитие soft‑навыков сотрудников и переобучение — еще одно направление, где у меня накоплен большой практический опыт. Я не ставлю цель «сделать всех идеальными переговорщиками», а подбираю точечные инструменты под конкретные задачи: для руководителей — навыки обратной связи и управления конфликтами, для специалистов — презентацию результатов и работу с возражениями, для новичков — адаптацию и управление ожиданиями. В одной из программ мы совместили мини‑лекции, разбор реальных кейсов и еженедельные отработки навыков в рабочих задачах — такой формат дал устойчивый результат: сотрудники начали применять новые приемы уже в первые недели, а не откладывали «до лучших времен».

Построение функции управления персоналом с нуля — это, пожалуй, самый комплексный вызов, где нужно одновременно держать в голове стратегию, процессы, технологии и людей. Здесь важно не копировать чужие шаблоны, а исходить из бизнес‑целей: какие роли критичны, какие риски нужно закрыть в первую очередь, какие метрики будут показывать эффективность. На старте я обычно формирую «минимально жизнеспособную» HR‑функцию: базовые процессы по найму и адаптации, простой контур оценки, прозрачную систему мотивации и понятные правила коммуникаций. Дальше развитие идет итерациями: собираем данные, смотрим, где больше всего потерь, и точечно усиливаем эти участки.