Хочу знать больше
Тревел-подход. Как снизить отток новичков в несколько раз на испытательном сроке?
Опыт создания эффективной системы онбординга уральского бизнеса — IT-компании Artsofte
Операционный директор компании Artsofte Наталья Данилова вместе со своей командой рассказала HR-mnenie, как вывести онбординг на новый уровень, внедрить систему наставничества и увеличить эффективность адаптации новичков.

Компания Artsofte с конца 2020 года выросла в численности в полтора раза, треть сотрудников имеет стаж работы в Artsofte менее полутора лет. И хотя абсолютные цифры не так велики (рост с 200 до 300 человек), это огромный вызов для HR-процессов, который потребовал больших изменений в системе онбординга.

Для решения этой задачи в компании выбрали концепцию, которую условно можно назвать тревел-подходом: если новичка снабдить картой, где будет прописано всё (от альтернативных путей, места для перевала вплоть до скорости передвижения), то путешествие пройдет быстрее, с меньшими потерями, а уровень стресса снизится.
Справка
Artsofte – IT-компания, которая с 2002 года создает ПО для девелоперов, автодилеров и банков. В структуре пять отраслевых продуктов: финтех-продукт Abanking, решение для застройщиков Profitbase, платформа для автобизнеса TradeDealer, мобильный электронный документооборот онлайн-сервис nopaper, а также рекламное агентство Artsofte Digital. Основная аудитория подбора: IT-рекрутеры, аккаунт-менеджеры, руководители отдела тестирования, контент-маркетологи, аналитики, разработчики, дизайнеры, сотрудники техподдержки.
Как собрать маршрутный лист?
Еще полтора года назад в компании даже не задумывались о каком-то систематизированном онбординге. Рост шел нативным путем вместе с бизнесом. Если двумя годами ранее в месяц приходило несколько новичков, то последние 1,5 года — по 10-12 плейсментов ежемесячно.

У каждого из 5 подразделений численность команд 40-100 человек, и если в месяц в каждую команду выходит по 5-8 человек, то это становится большой онбординговой нагрузкой на всех сотрудников.
С начала моей работы в компании количество выходов в некоторые месяцы доходило до 18-20 человек. Например, в прошлом году был кейс: закрыть 60 сложных вакансий за три месяца. При этом не увеличивая штат рекрутеров. И решение этого кейса невозможно без решения логичного вопроса: «Вот выйдут все эти люди в три месяца, а как провести эффективный онбординг на такое количество?
Наталья Данилова
Из чего собрать маршрутный лист
1
Список тематик обучений
2
Адаптационный план
3
Точки контроля
4
Наставник
5
Порядок освоения инструментов
Во главе угла — план адаптации. Он должен включать: критерии прохождения испытательного срока, обучение, задачи на испытательный срок и механику выстраивания коммуникации.

Первый этап работы над планом адаптации — методическая подготовка, нужно создать план адаптации и материалы к нему. Над ним в компании работали 3 HR-специалиста и 2 рекрутера. Конечно, им помогал специалист по КДП и IT-отдел.
Я пришла в компанию в середине сентября 2020 года, в первые месяцы погружалась и исследовала, как и что в компании работает сейчас, потом мы начали пошагово менять процессы.
Наталья Данилова
Как выглядит план адаптации?
Например, пришел человек в отдел разработки. Его ожидает welcome-день (презентация на компьютере), где собрана вся необходимая информация: от истории компании до цикла короткометражек от топов Artsofte. После этого новичку показывают структуру написания кода, потому что в каждой компании это делают по-своему.

И следующие 7 дней человек выполняет очень подробно прописанные «околобоевые» задачи. И если новичок молодец, то его начинают вовлекать в проекты, но с наставником. Параллельно новому сотруднику составляют план встреч, где он получит новую информацию.
После каждого этапа новичок заполняет адаптационные анкеты. Это помогает получить обратную связь и в будущем сделать работу над ошибками.

Помимо этого, в компании предусмотрена такая фишка — квартальник. Туда входят: игра-знакомство в мини-командах, погружение в продукты через формат world-cafe, выступление спикеров о планах компании на будущее, завершающий квиз и многое другое.

Это проходящее каждые 3 месяца мероприятие закрепляет работу по плану адаптации и дает возможность сделать нужные корректировки.
Как внедряли план?
Одна из самых важных составляющих успеха реализации плана онбординга — передача знаний от опытных сотрудников новичкам, формирование института наставничества. На начало 2021 года функцию наставничества реализовывал непосредственный руководитель. Это трудозатратно для руководителей, и было сложно организовывать процесс передачи знаний. А к 2022 году 37 человек попробовали себя в роли наставника.

И самое важное: это не тормозит решение наших основных задач, разработку ПО, ведь каждый наставник ведет не больше двух новичков. Мы провели обучение для всех, кто захотел стать наставником, а в процессе внимательно наблюдаем за ними, собираем обратную связь с наставника и с новичков, подключаемся в сложных ситуациях.
Наставники могут получать небольшую символическую надбавку к зарплате. Но ребята занимаются наставничеством прежде всего потому, что им хочется делиться опытом и знаниями. Особое внимание уделяем именно тому, зачем человек хочет стать наставником: люди становятся ими с совершенно разными посылами. Мы просто создаем среду, даем инструменты и инструкции, а также подбираем подходящих друг другу наставника и новичка.
Наталья Данилова
С какими проблемами столкнулись при реализации проекта?
Основная сложность при внедрении тревел-подхода — руководители считают, что их опыт будет системно повторять: «Я же выжил, значит и новичок сможет», «Я и без плана адаптации всему научился».

Ещё одна сложность — структурирование порядка погружения новичка, потому что сами руководители не до конца понимали, как будет проходить адаптация новых сотрудников.
Мы подходили к каждому руководителю, чтобы объяснить, зачем нужен план задач онбординга и что можно в него включить. Последовательно и настойчиво мы двигаемся к тому, чтобы все руководители в компании понимали, что это такое и какие задачи мы решаем через него. План онбординга помогает новичку, руководителю и HR одинаково понять и зафиксировать ожидания друг от друга, цели на период онбординга и шаги к достижению этих целей.
Наталья Данилова
Что еще важно учитывать?
Самое главное, чтобы наставник и новичок нашли общий язык, но бывает и наоборот. В основном HR обсуждает нового сотрудника с техническим директором. Например, этот уровень подготовки точно подойдет наставнику Сергею: по задачам, по человеческим характеристикам, по вузам/специальностям.

Чтобы не страдала основная работа, наставники фиксируют время на подопечных — уделяют новичкам примерно 20% от своего рабочего времени. Конечно, есть те, кто говорит: «Не хочу связываться с новичками», но насильно никого в «клуб наставников» не берут.
До обучения наставникам было сложно и непонятно, что делать с новичками. На обучении для наставников мы разбирали, в чем роль наставника, какая последовательность действий работает эффективнее при погружении новичка, как готовить обучение и структурировать информацию, как давать обратную связь. Обсуждали, как наставникам транслировать общие стандарты работы в компании и сохранить каждому свой подход к скорости погружения, количеству контроля, формулированию задач.
Наталья Данилова
Если же во время работы новичка с наставником возникали проблемы или сложности, то вопросы решались за одну встречу, потому что в компании нет долгих согласований.
Ключевые итоги реализации проекта
Сейчас еще рано подводить итоги в цифрах. В конце 2022 года мы посчитаем и сопоставим первые полугодия 2021 и 2022 годов по количеству новых сотрудников, а также со второго до четвертого квартала — отток по новичкам. По моим наблюдениям, отток в первые полгода работы 2022 года будет меньше.
Важно, что сейчас онбординг становится именно цельным процессом погружения и быстрого включения в задачи новичков, а не историей с хаотичными отдельными действиями и посылом «ну давайте на испытательном сроке посмотрим и решим подходит нам человек или нет». Безусловно, мы подводим итоги на финише онбординга и фиксируем, насколько новичку удалось выйти на самостоятельную работу. Но фокус внимания смещен на вопрос «как его погрузить быстрее и эффективнее?
Наталья Данилова
По итогам 2021 года, например, вовлеченность сотрудников выросла на 5 пунктов — до 74, а увлеченность работой — на 12 пунктов (с 53 до 65). Посмотрим, как изменятся результаты в конце 2022 года.
Что касается НЕцифровых результатов, то в ArtSofte выделяют:
1
Снижение уровня стресса новичка
2
Повышение уровня эффективности погружения
3
Спокойствие HR за новичка.
Руководитель понимает, что делать с сотрудником, его голова за это не болит. А самые молодые руководители чувствуют себя увереннее со своими первыми подчиненными.

Плюс ко всему в компании уверены, что за последние полтора года улучшилась обратная связь в анкетах от новичков, руководителей и наставников, которые ведут своих новых подопечных. Итоговый расчет эффективности в деньгах будет подведен в конце года.
Мы вовлекли в эту работу всю команду: непосредственных руководителей, наставников-экспертов, системных администраторов и офис-менеджера, кадровика. Всегда получаем обратную связь от новичков. И в обратной связи очень часто находим классные предложения о том, как сделать процесс еще эффективнее и приятнее для всей команды.
Наталья Данилова
Made on
Tilda