Отдельные конференция, вебинар или мастер-класс могут быть сколь угодно качественными. Но настоящая работа требует программы, продолжительностью хотя бы несколько месяцев, которая состоит из серии встреч. И каждая такая встреча строится на решении конкретного вопроса внутри темы. Это позволяет повысить совместный ресурс того самого драгоценного внимания, усилить вовлеченность в процесс и — что особенно важно — закрепить полученные знания через действие

Настоящее профессиональное развитие — это не просто “послушать умного эксперта и попробовать сделать как он говорит”. И даже не “принести потом ему результат, чтобы он проверил”. Это сложный процесс, который в современном мире уже не может выполнять один человек

Развиваться группой, а не в одиночку

Время одиночек закончилось, настоящее развитие может обеспечить только стабильная группа коллег, которая работает над темой системно, и так, что каждый участник берет на себя определенную ответственность за одну или несколько таких составляющих. Причем не каждый за какую хочет. Каждый выполняет ту роль в этом процессе, которую он и хочет, и его текущий уровень компетенций и осознанности позволяет ее выполнить. Отсюда вытекает четвертый пункт

Разделять задачи развития на разных экспертов

Процесс изучения темы больше не сводится к передаче опыта от одного человека, который умеет, к группе тех, кто еще не умеет. Чтобы процесс был эффективным, нужно, чтобы в группе были исполнители разных профессиональных ролей. Нужен свой носитель опыта, и ему в пару обязательно нужен человек, этот опыт перенимающий для того, чтобы самому стать экспертом, нужен свой организатор процесса, свой аналитик, приносящий группе новую информацию в процессе работы, нужен свой оценщик, который регулярно дает обратную связь о качестве усвоения материала и проверяющий результаты и т.д. Раньше все или почти всё это соединялось в одной роли “носитель опыта” (преподаватель, эксперт, как хотите назовите). Так вот, положение дел, когда один человек “и швец, и жнец, и на дуде игрец” в новых условиях приносит результат скорее как исключение, а как правило какие-то процессы страдают настолько, что просто не выполняются

Вовлекать ТОЛЬКО заинтересованных

Качественное выполнение каждой роли может строиться только на основании добровольного осознанного желания ее исполнителя. Никакие деньги, никакие корпоративные интересы и прочее не дают теперь надежного результата. Добровольное и осознанное желание выполнять определенную роль в группе может быть стабильным только если каждый участник видит, как выполнение этой роли в том числе решает его личную задачу. Выполняя свою роль, человек понимает, какие компетенции она в нем усиливает, как делает его более профессиональным

Вести участника от этапа к этапу

Чтобы мотивировать каждого участника на выполнение своей роли, эти роли связываются между собой в систему последовательного развития, протяженную во времени. То есть сегодня у меня одна роль, и успешно ее выполняя, я могу занять следующую, которая открывает новые возможности

Выйти за рамки узкого понимания HR-сообщества

Сообщество — это не только носители профессии (от самого “зеленого” новичка, до суперпрофессионала), но и те, кто еще не имеют практического опыта, но получают первые знания, а также те, кто нанимают носителей профессии (руководители, собственники бизнеса). Значит место в каждой группе по любой теме должно найтись и тому, кто ничего пока не знает, и тому, кто знает тему на отлично и умеет применять ее на практике, и тому, кто формирует спрос на рынке

Делать достижения участников публичными

Профессиональное развитие существует не само по себе, он является формой позиционирования профессионала на рынке. Значит его достижения должны быть публичны, и каждое такое достижение должно быть оценено

Создать свою систему оценки

Система оценки достижений должна быть с одной стороны независимой, с другой — сформированной самим сообществом, а не навязанной извне, потому что носители ролей должны доверять ее результатам. Кроме того она не может быть статичной, и должна с оптимальной регулярностью подвергаться профессиональному аудиту

Развиваться участников сразу в нескольких темах

Профессиональное развитие не может никогда быть замкнуто на изучении одной темы, поэтому необходимо одновременное существование целой системы групп, каждая из которых глубже изучает одну тему, и выступает источником экспертизы для участников других групп

Защищать участников от выгорания

Процесс профессионального развития должен в обязательном порядке сопровождаться поддержкой участников от выгорания, чтобы неизбежное давление огромного массива информации не снижало эффективность работы

Создавать для участников значимые в масштабах всего рынка проекты

Каждое действие в процессе должно иметь смысл за пределами процесса, отражаться в реальном мире и выражаться в конкретном результате. Поэтому работа таких групп должна дополняться большими проектами, полезными не отдельной компании, а всему рынку, в которых участники групп могут продемонстрировать свои способности

Помогать разрешать конфликт личного и корпоративного

Процесс обязательно должен иметь варианты его прохождения как индивидуально, так и сразу командой (целым отделом персонала), чтобы максимально снизить риски традиционного конфликта личных и корпоративных интересов. Мы оставим в стороне ситуации в стиле “я хочу, а компания — нет” или “компании надо, а меня это не интересует”. Сама организация процесса должна давать участникам подходящие формы компромисса, а не делать вид, что такого конфликта не существует. Мол, сами разбирайтесь. Нет, качественно организованный процесс не игнорирует эту задачу

Сопровождать участников на протяжении всего долгого пути

Настоящий процесс профессионального развития — это всегда и без исключения очень долгий путь, поэтому он должен показывать участникам всю “дорожную карту” развития от начала и до конца и сопровождать участников ГОДАМИ

Погружать в интересный контекст

И наконец последнее: профессиональное развитие — это интересно! Процесс должен включать как неотъемлемую часть увлекательный и разнообразный контекст, чтобы его участники — как отдельные люди, так и команды во главе с руководителями — жили им, а не просто “тянули лямку”