«Я осознанно уходила из крупных компаний в средний бизнес, для меня он более комфортный»
Наталья Данилова, операционный директор Artsofte
.
Под руководством Натальи создаются и растут не только отдельные HR, но и целые команды. Благодаря многолетнему опыту и множеству решенных успешных кейсов Наталья точно знает, что не существует волшебной таблетки для решения бизнес-задач, но знает какому алгоритму следовать, чтобы прийти к налаженной системе.
Сегодня мы поговорим о том, стоит ли адаптироваться к изменяющимся условиям и потребностям бизнеса, и как добиться успеха через решение чужих самых острых болей.
Сегодня мы поговорим о том, стоит ли адаптироваться к изменяющимся условиям и потребностям бизнеса, и как добиться успеха через решение чужих самых острых болей.
Наталья, наши резиденты Клуба и многие другие, конечно, знакомы с вами. Но всё же - расскажите о себе, про свою карьеру. Каков ваш путь?
Свой путь в HR я начала больше 20 лет назад. Как я говорю: «Я вам не скажу точно, сколько лет, потому что уже не помню». Я прошла длинный путь в рекрутинге по разным сферам, разных уровней должностей и сложности. Опыт найма есть и на стороне агентства, и инхаус в компаниях, и как фрилансер, и как собственное агентство и как сотрудник агентства.
Последние 5 лет я строю отделы рекрутинга, HR-отделы. Сама рекрутингом очень мало занимаюсь уже, но тем не менее, нежно его люблю, и когда появляется такая возможность - закрыть конкретную вакансию, я обязательно вкладываю в это время и силы.
Сферы, в которых я занималась рекрутингом, - это производство, ритейл, услуги, IT-сфера, маркетинг, реклама, туризм, таможенное дело, розница, опт, строительство. Проще сказать, с чем я не работала и не буду работать - это с госсектором. У меня аллергия на госсектор, поэтому я никогда с ним не связываюсь, даже на самые заманчивые предложения не откликаюсь. Это не моя тема.
Если говорить про интересные закрытые вакансии, то это коммерческие директора, руководители, разработчики, аналитики, IT-специалисты. Давно были инженеры микроконтроллеров, инженеры по пожарной безопасности, таможенные брокеры. Это суперсложные люди, потому что их очень мало.
Последние 5 лет я строю отделы рекрутинга, HR-отделы. Сама рекрутингом очень мало занимаюсь уже, но тем не менее, нежно его люблю, и когда появляется такая возможность - закрыть конкретную вакансию, я обязательно вкладываю в это время и силы.
Сферы, в которых я занималась рекрутингом, - это производство, ритейл, услуги, IT-сфера, маркетинг, реклама, туризм, таможенное дело, розница, опт, строительство. Проще сказать, с чем я не работала и не буду работать - это с госсектором. У меня аллергия на госсектор, поэтому я никогда с ним не связываюсь, даже на самые заманчивые предложения не откликаюсь. Это не моя тема.
Если говорить про интересные закрытые вакансии, то это коммерческие директора, руководители, разработчики, аналитики, IT-специалисты. Давно были инженеры микроконтроллеров, инженеры по пожарной безопасности, таможенные брокеры. Это суперсложные люди, потому что их очень мало.
“
Есть опыт и закрытия большого количество менеджеров по продажам, которые всех сильно волнуют, потому что их сложно искать. Есть опыт поиска совершенно разных позиций. Помимо рекрутинга занималась всеми блоками HR. Это процессы на всем спектре жизненного цикла сотрудника в компании: и онбординг, и оценка, и развитие, и перфоманс сотрудника, кадровое сопровождение, обучение, построение HR бренда.
И мы плавно переходим к тому, как Вы перешли к осуществлению бизнес целей. То есть Вы перешли по сути, в другое поле работы сейчас?
Мне всегда было интересно общаться с заказчиками в любых сферах, мое природное любопытство иногда ведет меня против воли. Это же так заманчиво узнать как все устроено и как оно работает в профессии, в компании, в отрасли в целом, в большом мире, внутри мира каждого человека. Мне кажется, прелесть рекрутинга в этом и состоит, что он позволяет каждый день соприкасаться с чем-то новым.
Своих руководителей я всегда воспринимала не как начальника - угрозу, а как очень интересных и супер крутых экспертов, который столько всего знает о бизнесе, у которого можно много чему научиться.
Я всегда выбирала себе руководителей, и никогда не работала с теми, с кем не хотела. И в конечном итоге это дало возможность расширить свои знания всякими полезными штуками о том, как устроены разные модели зарабатывания денег, как устроены производственные структуры в тех или иных компаниях, как устроены логистические цепочки, интеграционные проекты, тендеры, продажи, клиентский сервис и многое другое.
Своих руководителей я всегда воспринимала не как начальника - угрозу, а как очень интересных и супер крутых экспертов, который столько всего знает о бизнесе, у которого можно много чему научиться.
Я всегда выбирала себе руководителей, и никогда не работала с теми, с кем не хотела. И в конечном итоге это дало возможность расширить свои знания всякими полезными штуками о том, как устроены разные модели зарабатывания денег, как устроены производственные структуры в тех или иных компаниях, как устроены логистические цепочки, интеграционные проекты, тендеры, продажи, клиентский сервис и многое другое.
Один из важных посылов всех моих обучений, что HR - это не внешний сервис, а такой же внутренний участник бизнеса, как любой другой отдел. И если он не любопытствует, как и что происходит, ценность его сильно ниже, чем всех остальных отделов. А если он погружается во все процессы, потому что все процессы так или иначе связаны с людьми, то и ценность его повышается.
Важно понимать, что тут нет никаких волшебных рецептов. Все ждут какого-то простого решения, например, пошаговую схему. Когда собираешь заявку, ты не просто выписываешь функционал, забивая данные по клиенту в CRM, ты еще задаешь 100 вопросов, анализируешь ответы. Это вроде элементарно - задавать огромное количество вопросов, но людям кажется, что есть более волшебный способ. Но нет. Надо задавать вопросы, уделять этому время, находить причинно следственные связи. Вроде бы элементарно. Наматывать клубочек, как я своим говорю: «Чем больше вы решаете бизнесов кейсов и проводите параллелей и связок того, что делает HR и того, что происходит внутри бизнеса, тем больше вы понимаете про бизнес».
Еще один момент, про погружение в сам бизнес, как я сама это делаю. Выясняю, в чем боль конкретного руководителя относительно людей. А это невозможно выяснить без деталей, в том числе касающихся не только людей, но и самого бизнеса. Например, одному руководителю кажется, что команда ему не доверяет. У другого фокус внимания на том, что сотрудники могли бы больше, но они ленятся или «не достаточно мотивированы». Третий переживает за уровень компетенций в команде как причину недостаточных результатов.
У каждого своя конкретная боль, хотя решения могут быть в изменении одного и того же процесса. Каждый видит своё. И через конкретную боль заказчика и надо походить к поиску решения. Если одному кажется, что ему не доверяют сотрудники и поэтому они менее эффективно работают, то начинаем разбирать все, что связано с коммуникациями вообще и с доверием в частности в команде. Но коммуникации в команде тесно связаны с бизнес процессами в команде, сервисами, принципами работы, личностными особенностями руководителя, внешней средой клиентов / подрядчиков, особенностями бизнеса, сферы… И вот так, разбирая кейс с недостаточным уровнем доверия, эйчар узнает множество деталей про бизнес. Если захочет, конечно.
Еще один момент, про погружение в сам бизнес, как я сама это делаю. Выясняю, в чем боль конкретного руководителя относительно людей. А это невозможно выяснить без деталей, в том числе касающихся не только людей, но и самого бизнеса. Например, одному руководителю кажется, что команда ему не доверяет. У другого фокус внимания на том, что сотрудники могли бы больше, но они ленятся или «не достаточно мотивированы». Третий переживает за уровень компетенций в команде как причину недостаточных результатов.
У каждого своя конкретная боль, хотя решения могут быть в изменении одного и того же процесса. Каждый видит своё. И через конкретную боль заказчика и надо походить к поиску решения. Если одному кажется, что ему не доверяют сотрудники и поэтому они менее эффективно работают, то начинаем разбирать все, что связано с коммуникациями вообще и с доверием в частности в команде. Но коммуникации в команде тесно связаны с бизнес процессами в команде, сервисами, принципами работы, личностными особенностями руководителя, внешней средой клиентов / подрядчиков, особенностями бизнеса, сферы… И вот так, разбирая кейс с недостаточным уровнем доверия, эйчар узнает множество деталей про бизнес. Если захочет, конечно.
Когда заходишь через боль конкретного человека, руководителя, ему ты становишься понятнее и безопаснее. Это не просто абстрактный HR с непонятными теориями пришел и предлагает их попробовать. А профи, который выслушал боль, понял ее, и предлагает из своей экспертности: «Слушай, давай мы попробуем вот так проблему решить», и действует до решения, а не только говорит. И для руководителя это полезно, он начинает это ценить и говорить: «Спасибо, что решаешь мою боль, мой эйчар бизнес партнер».
А какие HR компетенции актуальны для бизнеса, чтобы приносить ему пользу, можно скажем, назвать топ-3, может, их больше у вас.
Топ 1 - это умение оценивать софты и мотивы людей
Оценивать просто харды руководители и нанимающий менеджер могут сами. А вот оценка софтов - это скилл, который редко у кого встречается у нанимающих менеджеров. И в этом плане они сильно доверяют персональщику, если он может не просто сказать: «Вот этот обладает коммуникационными навыками», а еще и расшифровывать, почему он так решил, какими именно навыками, в чем это выражается и как скажется на его работе, на результатах.
Да, самый топ - это умение определять мотивы и софты у кандидатов. И доносить это руководителям правильным языком. Компетентный HR не просто проводит какой-то тест и говорит набор слов и оценок: «Коммуникация на 9, ответственность на 4, аналитические навыки на 7»
Здесь важно договорится о том, что именно в команде мы будем называть компетенцией коммуникации. Какие именно поведенческие проявления? Проще говоря, что должен делать человек в нашей команде, у которого эта компетенция на высоком уровне, нормальном, базовом или недопустимом? Как проявлять в своей работе эту компетенцию? И почему мы решили, что именно это поведение и ведет к нужному нам результату? Ведь именно для этого мы и хотим на входе оценить будет ли наш будущий сотрудник вести себя так, как нам кажется наилучшим для нас.
И тут встречаются общие моменты, но у каждой команды, у каждого руководителя свое понимание что же есть «наилучшее» для команды или для результата.
Например, ответственность. В одной команде так называют людей только с высокой исполнительской дисциплиной, а в другой - людей способных отвечать за большую зону: видеть ее целиком, выполнять задачу понимая зачем он ее делает, а не только исполнить то, что сказали. А еще я встречала, где под этим словом понимали поведение, когда сотрудник предлагает инициативы на улучшение.
Да, самый топ - это умение определять мотивы и софты у кандидатов. И доносить это руководителям правильным языком. Компетентный HR не просто проводит какой-то тест и говорит набор слов и оценок: «Коммуникация на 9, ответственность на 4, аналитические навыки на 7»
Здесь важно договорится о том, что именно в команде мы будем называть компетенцией коммуникации. Какие именно поведенческие проявления? Проще говоря, что должен делать человек в нашей команде, у которого эта компетенция на высоком уровне, нормальном, базовом или недопустимом? Как проявлять в своей работе эту компетенцию? И почему мы решили, что именно это поведение и ведет к нужному нам результату? Ведь именно для этого мы и хотим на входе оценить будет ли наш будущий сотрудник вести себя так, как нам кажется наилучшим для нас.
И тут встречаются общие моменты, но у каждой команды, у каждого руководителя свое понимание что же есть «наилучшее» для команды или для результата.
Например, ответственность. В одной команде так называют людей только с высокой исполнительской дисциплиной, а в другой - людей способных отвечать за большую зону: видеть ее целиком, выполнять задачу понимая зачем он ее делает, а не только исполнить то, что сказали. А еще я встречала, где под этим словом понимали поведение, когда сотрудник предлагает инициативы на улучшение.
Топ 2 - помогать руководителям формулировать функционал, зону ответственности как по существующим сотрудникам, так и по новым
Как ни странно, даже хорошие руководители порой с трудом могут четко сформулировать, где заканчивается, а где начинается зона ответственности сотрудника. Как выглядит его функционал, то есть либо в одну крайность сваливаются, например, какие инструкции на каких местах, ничего не понятно, но очень много всего. Либо абсолютная крайность - мы ищем разработчика, его функционал - писать код. Это не функционал, это концептуальное предназначение. Функционал продажника - продавать, да, а не бухгалтерию вести, у бухгалтера – бухучёт. Но это концептуальное направление, а дальше у каждой компании есть свой набор задач, функций на каждой конкретной роли.
Я всегда учу HR и руководителей переводить в очень простую формулу: глагол + существительное + контекст. И потом еще систематизировать, категоризировать по блокам. Это очень мощный навык - помогать людям классифицировать. Руководитель дает разноуровневые действия с набором разрозненного функционала, например, заполнять отчет еженедельный, и тут же пишет, что необходимо управлять планом привлечения новых клиентов. А ведь это сильно разноуровневые функции, которые нельзя через запятую поставить, их надо разносить по блокам, чтобы было понимание какой фокус, какой порядок действий, для какого функционала какой набор скилов потребуется.
Я всегда учу HR и руководителей переводить в очень простую формулу: глагол + существительное + контекст. И потом еще систематизировать, категоризировать по блокам. Это очень мощный навык - помогать людям классифицировать. Руководитель дает разноуровневые действия с набором разрозненного функционала, например, заполнять отчет еженедельный, и тут же пишет, что необходимо управлять планом привлечения новых клиентов. А ведь это сильно разноуровневые функции, которые нельзя через запятую поставить, их надо разносить по блокам, чтобы было понимание какой фокус, какой порядок действий, для какого функционала какой набор скилов потребуется.
Топ 3 - скилл, который мне кажется, сейчас набирает тренд - это умение проводить групповые встречи внутри компании
Уметь помогать людям находить в группе решение. В том числе, проводить мозговые штурмы, разбирать результаты проектов, их эффективность, уместность. Если HR обладает этими навыками, он может помочь облегчить людям групповое взаимодействие. Любые встречи, планерки, совещания и прочее - это то, что чаще всего проводится с наименьшей эффективностью.
Редко, когда команда сама может офигенно провести для себя встречу, когда всем все понятно. Очень важно, если участники идут в конфликтное обсуждение, потом из него выйти без негатива. И если HR может с этим помочь, то его ценность сильно в глазах команды повышается.
Редко, когда команда сама может офигенно провести для себя встречу, когда всем все понятно. Очень важно, если участники идут в конфликтное обсуждение, потом из него выйти без негатива. И если HR может с этим помочь, то его ценность сильно в глазах команды повышается.
Как раз начали про команду. Что можете рассказать про работу в команде?
Например, компания живет вся внутри одной логики и постановки задач. А HR совершенно в другой логике. Например, пишет: «Присылайте нам на почту заявку». А вся компания живет в таст-трекере. Значит, чтобы эйчар и нанимающий менеджер работали в команде, они должны работать в едином пространстве, о котором надо договорится.
Найм - это командная работа эйчара, заказчика, будущей команды и других участников процесса.
Задача HR только выполнять какой-то выделенный функционал, проводить оценку на собеседовании. Нет. А еще и руководителя, и команду очень важно вовлекать, сделать их соучастниками процесса. При этом не теряя ответственность за процесс. Допустим, совместное собеседование, да, это всегда разделение ответственности. Например, я расскажу про компанию и спрошу про мотивацию и софты, а руководитель, детализировано расскажет про нашу работу внутри команды, планы на будущее и проверит харды. Поделили ответственность - партнерская позиция.
Какая самая главная ошибка при попытке выстраивать систему найма персонала?
Попытка сделать все и сразу. Например, когда за месяц хотят выстроить систему. Не выстроите. Надо использовать другие подходы. Я как раз на курсе рассказываю, как это обкатывать, пробовать, встраивать.
“
Не бывает историй, когда сразу все идеально расписали на 10 страниц, сразу принесли, а оно ровно так и заработало.
И, наверное, следующая ошибка - это попытка цементировать какую-то историю в самом начале и ничего не менять. Важно регулярно возвращаться к процессу, смотреть на него, потом еще раз какую-то деталь менять, видеть, что чего-то не хватает, а после добавлять. Нужно все время апгрейдить, нельзя закрепить на года.
Какой главный вызов рекрутеров и HR ждет в 2023 году, и что поможет с ними справиться?
Главный вызов - очень непредсказуемое течение рынка.
Раньше мы собирались 5-10 лет назад в начале года, было множество конференций о том какие будут тренды. Сейчас это настолько все потеряло актуальность, ведь мы планируем у себя внутри год, но мы при этом в голове держим, что завтра все может встать с ног на голову, и нужно будет садится и штурмить новые решения.
Раньше мы собирались 5-10 лет назад в начале года, было множество конференций о том какие будут тренды. Сейчас это настолько все потеряло актуальность, ведь мы планируем у себя внутри год, но мы при этом в голове держим, что завтра все может встать с ног на голову, и нужно будет садится и штурмить новые решения.
Не бывает историй, когда сразу все идеально расписали на 10 страниц, сразу принесли, а оно ровно так и заработало.
И, наверное, следующая ошибка - это попытка цементировать какую-то историю в самом начале и ничего не менять. Важно регулярно возвращаться к процессу, смотреть на него, потом еще раз какую-то деталь менять, видеть, что чего-то не хватает, а после добавлять. Нужно все время апгрейдить, нельзя закрепить на года.
Какое достижение в прошлом году в своей карьере Вы можете обозначить, назвать?
Перестройка нескольких отделов внутри управляющей компании под новые задачи компании, структуры, изменение подхода работы, изменения процесса найма, внедрение процессов онбординга, one-to-one.
Второе большое достижение, что несмотря на жуткий год, мы всех, кого хотели, сохранили, никого по пути не потеряли. Очень многих ребят успокоили и прикрыли, дали маленький островок стабильности внутри компании.
Второе большое достижение, что несмотря на жуткий год, мы всех, кого хотели, сохранили, никого по пути не потеряли. Очень многих ребят успокоили и прикрыли, дали маленький островок стабильности внутри компании.
И последний у нас вопрос. Мы немножко повторим начало, зачем приходить на Ваш курс, чему ВЫ научите, и почему это будет полезно?
Я живу здесь, в этом же пространстве, в этом же городе, а не где-то в международных компаниях. Работаю в небольшой уральской компании, до 500 человек, как многие компании МСБ. Мы все делаем сами, у нас нет избыточных ресурсов. Но есть потребность в высокой скорости без потери качества. И многим участникам курса такие вводные очень близки.
“
Из участников курса я бы хотела сделать поддерживающее комьюнити, где люди, которые прошли этот курс в течение какого-то времени смогут друг друга поддерживать и рассказывать про свои кейсы. Чтобы не оборвалось все это на 3 месяце, через мою активность и активность ребят, мы устроим поддерживающую среду. Это очень важно на длинных дистанциях, чтобы сохранять приверженность своей цели и понимать, что все сталкиваются с теми же ошибками, и все равно идет вперед. Каждый сможет принести свой кейс трудностей и совместными усилиями мы будем решать его, ведь в поддерживающем окружении это гораздо легче.
