Опыт сотрудника оказывает прямое влияние на опыт потребителя компании и, как следствие, выручку компании. Например, довольный своей работой в компании менеджер по продажам мотивирован закрыть больше сделок и принести больший доход. Он может сосредоточиться на рабочих задачах, потому что компания закрыла его основные потребности.

Составление общей карты помогает сделать аудит процессов, связанных с сотрудниками, изменения в этой плоскости делают компанию сотрудникоцентричной. EJM помогает детально рассмотреть все HR-процессы внутри компании, увидеть проблемы, которые можно брать в список задач и решать. Вот как мы работали над картой опыта сотрудников.

В компании работает почти 10 000 сотрудников, всех мы условно поделили на три сегмента в зависимости от сферы их работы: IT-специалисты, сотрудники отделов продаж и все остальные, куда вошли маркетологи, специалисты техподдержки, HR и т. д.

Чтобы собрать карту, нужно провести личные интервью с сотрудниками, которых выбирали также исходя из значимых параметров. Важно, чтобы в выборку попали коллеги с разными портретами: разный стаж, город, способ прихода в компанию и пр. Рекрутингом и интервью занимались два сотрудника, работа по исследованию заняла у них два месяца. Потом еще около двух недель мы обрабатывали результаты.

Для каждого сегмента мы сделали отдельную карту EJM, где рассмотрели этапы взаимодействия с компанией. Например:

• поиск работы
• трудоустройство
• онбординг
• работу
• карьерный рост
• увольнение.

Этапы карты брали исходя из жизненного цикла сотрудника, думаю, они достаточно стандартные.

Слои карты — это отношение сотрудника к процессу или явлению этапа. О чем думает, что чувствует человек, например, во время поиска работы. Какие у него есть драйверы и барьеры, допустим, во время адаптации. Слои мы взяли из методологии, но добавили метрики из других аналитик, чтобы можно было масштабнее оценить ситуацию.

Мы рассмотрели точки контакта сотрудника и работодателя, изучили эмоции и цитаты коллег по каждому подэтапу карты опыта. Но если у вас нет на это времени и какую-то проблему нужно решить прямо сейчас, можно выбрать один самый критичный этап и несколько смежных с ним. Допустим, вы видите, что у вас в компании высокая текучесть в первые месяцы после трудоустройства, и хотите это исправить. В таком случае полезно глубоко рассмотреть процесс адаптации и затронуть этап трудоустройства и поиска работы.

Когда мы построили карту опыта сотрудника, мы смогли оценить всё, что переживает сотрудник при взаимодействии с «Контуром». Например, в блоке «нематериальная мотивация» есть барьеры, которые сформулировали сами сотрудники: недостаточно признания, мало брендированных призов, нет ясности в системе нематериального поощрения.

Также согласно нашему внутреннему исследованию, 70% сотрудников «Контура» из сегмента продаж получают достаточно обратной связи от руководителя, но всего 48% получают признание об успешной работе.

Чтобы разобраться в проблеме и понять, к чему она может привести, мы провели дополнительное исследование данного сегмента. Оказалось, что текучесть персонала со стажем более 3-х лет медленно, но растет год от года.

Всё это помогло нам разработать годовой план работы над системой признания сотрудников сегмента продаж. Я расскажу о самом свежем и популярном среди менеджеров по продажам инструменте.

В программе есть 3 уровня: сильвер, голд, платинум. Для каждого уровня — свои привилегии. Например, участие в разработке стратегии сегмента корпродаж, участие во внутренней конференции корпсегмента, загородные неформальные выезды, бизнес-завтрак с директором Контура, сувенирная продукция. Если сотрудник состоит в программе более трех лет, он получает дополнительную денежную премию.