Хочу знать больше
Как удержать ключевых сотрудников с помощью EJM-подхода и системы признания
24 мая на мероприятии Клуба HR-mnenie «Мотивация лучших. HR-практики в работе с самыми ценными сотрудниками» эксперт «Контура» Надежда Березина представила кейс об опыте их компании.

В 2019 году HR-команда компании начала работу над картой опыта сотрудника или EJM. Цель работы — повысить эффективность коммуникаций в компании, чтобы улучшить систему мотивации и повысить уровень eNPS.

В статье Надежда рассказывает, что такое концепция EJM, какие результаты они получили и какие выводы сделали. А также делится итогом этой работы — системой признания для сотрудников.
Справка
«Контур» — экосистема продуктов для бизнеса. С 1988 года продукты Контура помогают клиентам тратить меньше времени на рутину, делают общение с госорганами проще и прозрачнее. IT-разработчик создает сервисы как для себя — со вниманием к деталям, поэтому их решениями пользуются 2,2 миллиона компаний в России и за рубежом.
Employee Journey Map — карта опыта сотрудника
Надежда Березина, руководитель Службы внутрикорпоративных коммуникаций, IT-разработчик Контур
Концепция CX (customer experience — опыт клиента) вышла из маркетингового подхода. Когда клиент покупает какую-то услугу или товар, он хочет получить некоторый положительный опыт или впечатление. Если цель достигнута, он готов повторить этот опыт.

Клиентом работодателя является кандидат и сотрудник, в таком случае мы говорим про EX (employee experience — опыт сотрудника).

Опыт сотрудника складывается из того, как он коммуницирует с компанией на этапах поиска работы, отбора на нее, трудоустройства, корпоративной и профессиональной адаптации. Также он получает опыт взаимодействия с компанией во время любого рабочего процесса, увольнения и после него. Нам важно, чтобы каждый этап общения с работодателем приносил человеку позитивный опыт, который приведет к повышению лояльности, снижению текучести и улучшению производительности.
Опыт сотрудника оказывает прямое влияние на опыт потребителя компании и, как следствие, выручку компании. Например, довольный своей работой в компании менеджер по продажам мотивирован закрыть больше сделок и принести больший доход. Он может сосредоточиться на рабочих задачах, потому что компания закрыла его основные потребности.
Чтобы управлять опытом, нужно научиться его измерять. Для этого мы используем инструмент — карта опыта сотрудника EJM. Там мы смотрим ключевые точки контакта сотрудника и компании и можем строить гипотезы, как улучшить это взаимодействие
Работа над EJM
Составление общей карты помогает сделать аудит процессов, связанных с сотрудниками, изменения в этой плоскости делают компанию сотрудникоцентричной. EJM помогает детально рассмотреть все HR-процессы внутри компании, увидеть проблемы, которые можно брать в список задач и решать. Вот как мы работали над картой опыта сотрудников.
Работу с картой мы начали с сегментации сотрудников, разделяя их по значимым параметрам. «Контур» — мультикультурная компания. Это значит, что интересы, ценности, мотивация, опыт сотрудников могут меняться в зависимости от его сферы работы, должности, региона
В компании работает почти 10 000 сотрудников, всех мы условно поделили на три сегмента в зависимости от сферы их работы: IT-специалисты, сотрудники отделов продаж и все остальные, куда вошли маркетологи, специалисты техподдержки, HR и т. д.

Чтобы собрать карту, нужно провести личные интервью с сотрудниками, которых выбирали также исходя из значимых параметров. Важно, чтобы в выборку попали коллеги с разными портретами: разный стаж, город, способ прихода в компанию и пр. Рекрутингом и интервью занимались два сотрудника, работа по исследованию заняла у них два месяца. Потом еще около двух недель мы обрабатывали результаты.
    Для каждого сегмента мы сделали отдельную карту EJM, где рассмотрели этапы взаимодействия с компанией. Например:

    • поиск работы
    • трудоустройство
    • онбординг
    • работу
    • карьерный рост
    • увольнение.
    Каждый этап состоит из нескольких блоков. Например, поиск работы включает: мониторинг рынка работодателей, отклик на вакансию. А работа состоит из бытовых условий, обязанностей, взаимоотношений с коллегами, оплаты труда, корпоративных мероприятий...
    Этапы карты брали исходя из жизненного цикла сотрудника, думаю, они достаточно стандартные.
    Слои карты — это отношение сотрудника к процессу или явлению этапа. О чем думает, что чувствует человек, например, во время поиска работы. Какие у него есть драйверы и барьеры, допустим, во время адаптации. Слои мы взяли из методологии, но добавили метрики из других аналитик, чтобы можно было масштабнее оценить ситуацию.

    Мы рассмотрели точки контакта сотрудника и работодателя, изучили эмоции и цитаты коллег по каждому подэтапу карты опыта. Но если у вас нет на это времени и какую-то проблему нужно решить прямо сейчас, можно выбрать один самый критичный этап и несколько смежных с ним. Допустим, вы видите, что у вас в компании высокая текучесть в первые месяцы после трудоустройства, и хотите это исправить. В таком случае полезно глубоко рассмотреть процесс адаптации и затронуть этап трудоустройства и поиска работы.
    Один из результатов работы — программа признания
    Когда мы построили карту опыта сотрудника, мы смогли оценить всё, что переживает сотрудник при взаимодействии с «Контуром». Например, в блоке «нематериальная мотивация» есть барьеры, которые сформулировали сами сотрудники: недостаточно признания, мало брендированных призов, нет ясности в системе нематериального поощрения.

    Также согласно нашему внутреннему исследованию, 70% сотрудников «Контура» из сегмента продаж получают достаточно обратной связи от руководителя, но всего 48% получают признание об успешной работе.
    Когда мы обнаружили эту проблему, первым делом посмотрели на ключевых сотрудников. Это менеджеры корпоративных продаж, их порядка 200 сотрудников по всей России. А также особенно ценны сотрудники с опытом, и «звезды» продаж — самые эффективные менеджеры сегмента, те, кто существенно перевыполняют личные планы продаж по выручке, вносят весомый вклад в выручку сегмента
    Чтобы разобраться в проблеме и понять, к чему она может привести, мы провели дополнительное исследование данного сегмента. Оказалось, что текучесть персонала со стажем более 3-х лет медленно, но растет год от года.

    Всё это помогло нам разработать годовой план работы над системой признания сотрудников сегмента продаж. Я расскажу о самом свежем и популярном среди менеджеров по продажам инструменте.
    Программа «Клуб первых»
    Цели программы мы обозначили так:
    1
    поощрить самых результативных менеджеров сегмента
    2
    поднять престиж профессии корпоративного продавца
    3
    перенять лайфхаки и масштабировать опыт топовых продавцов
    4
    профилактика выгорания среди опытных сотрудников
    5
    здоровый внутренний и внешний пиар качественных достижений корпоративного сегмента

    Попасть в «Клуб первых» можно по результатам года за перевыполнение личных планов продаж. В клуб попадают 30 лучших менеджеров корпоративных продаж с самыми высокими процентами перевыполнения плана.
    В программе есть 3 уровня: сильвер, голд, платинум. Для каждого уровня — свои привилегии. Например, участие в разработке стратегии сегмента корпродаж, участие во внутренней конференции корпсегмента, загородные неформальные выезды, бизнес-завтрак с директором Контура, сувенирная продукция. Если сотрудник состоит в программе более трех лет, он получает дополнительную денежную премию.
    Бюджет проекта занимает всего 1,4% от суммы перевыполнения планов по всем сотрудникам. Относительно того, сколько мотивированные менеджеры продаж могут принести компании, это небольшая сумма.

    Но с ее помощью мы можем уменьшить текучесть опытных сотрудников и мотивировать их на перевыполнение планов. А значит, помочь компании быть более эффективной и продуктивной
    Made on
    Tilda