Ситуации, которые ложатся в основу каждого кейса Чемпионата, HR-mnenie берет из практики своих резидентов, запросы от которых мы получаем при подготовке программы встреч с экспертами в CRM-системе Партнерства на каждый сезон (полгода). Таким образом, формируется полный цикл подготовки: коллеги сообщают нам рабочие задачи, в решении которых им нужна помощь экспертов, эксперты в CRM-системе работают вместе с коллегами над решениями, а на следующий сезон мы с разрешения участников обобщаем эти ситуации и превращаем их в материалы для командного соревнования.

Каждый кейс состоит из 3-х элементов:

Кейсы различаются по сложности: ситуации для переговоров с сотрудниками/кандидатами традиционно построены вокруг психологического конфликта; кейса для отработки взаимодействия с внутренними заказчиками (руководителями отделов, директорами направлений) требуют в дополнение к базовым навыкам большей экспертности, вводятся показатели для расчетов; кейсы для переговоров с руководством традиционно ставят перед участниками задачи стратегической оценки ситуации и умения смотреть на задачу с позиции всей компании как систему.

Правила проведения самих поединков близки к знакомой многим модели управленческих поединков, но имеют свои особенности. Познакомиться с ними можно в разделе “Правила переговоров” на Чемпионате HR-ВЛИЯНИЕ”

В коллективе компании по продаже IT‑решений для торговли заметно снизилась вовлеченность сотрудников отдела продаж: упали показатели конверсии, участились случаи формального отношения к клиентам, растет число жалоб на выгорание. Вся компания по численности всего 80 человек, но 35 из них - продажники.
Руководитель отдела продаж, молодой и очень результативный управленец, ориентированный на заработок и относительно недавно пришедший в компанию, настаивает на том, что решать задачу нужно через перестройку системы вознаграждения. Он блокирует любые инициативы HRG по внедрению нематериальных стимулов (публичное признание, обучение, гибкий график).
HR-менеджеру и Руководителю отдела продаж предстоит обсудить ситуацию.

Компания уже разработала целый комплекс мер, не затрагивающих зарплату: программу «Сотрудник месяца» с доской почета, возможность выбора графика работы для лучших сотрудников, бюджет на внешнее обучение для топ‑3 по итогам квартала. Руководитель отдела публично высмеивает эти идеи, называя их «детскими забавами». У вас только что состоялся личный разговор с генеральным, вы убеждали его, что пора укреплять систему мотивации именно в части внутреннего HR-бренда и укрепления команды, иначе так и будем зависеть от личного стиля каждого руководителя. Он на словах вас поддержал, и теоретически можно “продавить” ваш вариант действий. Но такое поведение чревато саботажем в ключевом подразделении, да и не хочется делать одного из сильных руководителей своим врагом.

В коллективе компании по продаже IT‑решений для торговли заметно снизилась вовлеченность сотрудников отдела продаж: упали показатели конверсии, участились случаи формального отношения к клиентам, растет число жалоб на выгорание. Вся компания по численности всего 80 человек, но 35 из них - продажники.
Руководитель отдела продаж, молодой и очень результативный управленец, ориентированный на заработок и относительно недавно пришедший в компанию, настаивает на том, что решать задачу нужно через перестройку системы вознаграждения. Он блокирует любые инициативы HRG по внедрению нематериальных стимулов (публичное признание, обучение, гибкий график).
HR-менеджеру и Руководителю отдела продаж предстоит обсудить ситуацию.

У вас около 4-х лет опыта РОПа, но зато каждый новый год впечатляющие результаты… были на предыдущем месте работы. В этой фирме вы недавно, и сразу поняли - с текущей системой мотивации далеко не уедешь: нагрузка растет, а перспектив значимого роста дохода нет.
Когда в отделе наметилась проблема с вовлеченностью, и HR предложила «гибкий график» и «доску почёта», вы отреагировали резко — вам кажется, что это попытка заменить реальные шаги «красивыми словами».
При этом вы понимаете: если ничего не менять, начнут увольняться самые перспективные “бойцы”, те, кому проще всего найти новую работу, и под угрозой окажется весь план продаж. Ваш вариант - пойти по пути с прошлой работы: полностью перестроить денежную мотивацию, чтобы дать максимально заработать нескольким самым сильным продажникам. Из остальных часть подтянется, балласт сам уйдет. А тогда с надежной командой, “заточенной” под вас, можно “горы продать”.
HR наверняка будет против, но победителей не судят.