Хочу знать больше
Кейс: как повысить результативность руководителей в 7 раз
Жесткими мерами изменить бизнес-процессы, рискуя увольнением всех сотрудников
Кейс производственной компании «АТОМ»: перестроить бизнес-процессы и мышление руководителей, которые работают по системе «нам и так неплохо» и не могут эффективно решать даже базовые задачи.

В итоге удалось добиться не только увеличения результативности управленцев, но и создания поддерживающей среды для них, в которой они всё успевают и приносят результат бизнесу.
Кто и когда?
ООО «АТОМ», сфера — производство строительных материалов
Головной офис в Екатеринбурге, завод — в г. Богданович Свердловской области
Численность сотрудников: 250 человек
Численность отдела персонала: 2 человека
Руководитель проекта: Наталья Есемчик, HR-директор.
В компании работает 3,5 года, из них 2 года — в HR
Проектная группа: HR-директор, собственник бизнеса, привлеченный тренер
Какие задачи решали?
Повысить результативность руководителей на производстве с помощью программ обучения и изменения организационной структуры. Выстроить бизнес-процессы на основе оценки компетенций и формирования навыков эффективной коммуникации.
Наталья Есемчик, HR-директор ООО «АТОМ»
На старте проекта ситуация была критической: результативность по поставленным плановым задачам составляла 10,6%. Все руководители работали сверхурочно и в 100% объеме получали премии. При этом собственник видел целью 90% результативности.

Резонно возник вопрос: почему руководители не хотят выполнять задачи? Я лично провела серию интервью со всеми нашими руководителями, чтобы выяснить, что идет не так. Тема интервью: что мешает вам быть эффективными?

Использовала технику «5 почему», и респонденты почти слово в слово повторяли одно и то же:
Почему вы не выполняете месячный план работ?
Времени не хватает
Почему не хватает?
Долго обсуждаем с коллегами (другими руководителями)
Почему долго обсуждаете?
Пока все согласятся, что нужно, много времени проходит
Почему нужно, чтобы все согласились?
Мы так привыкли
Почему все так привыкли?
Так было всегда
Следовательно, в компании царит семейная корпоративная культура, которая резонирует с новыми целями бизнеса и текущей неудовлетворительной ситуацией.

Поэтому мы разработали объемный план действий и стали его системно внедрять.
Разбираем поэтапно: что делали для достижения результата
1
Разработали и внедрили новые KPI и рассчитали необходимое количество руководителей под задачи бизнеса
2
Провели сессии по компетенциям с собственником бизнеса и создали модель компетенций руководителей:
— Лидерство
— Системное мышление
— Достижение результата
— Адаптивность, управление изменениями
— Эффективные коммуникации
3
Провели оценку руководителей через ассессмент-центр:
14 руководителей + 3 человека — кадровый резерв
4
Провели обучение руководителей:
— базовые управленческие компетенции и менеджмент
— эффективные коммуникации через участие в управленческих поединках
— личностный рост через работу с внутренними ограничениями
5
Автоматизировали и структурировали бизнес-процессы с помощью сторонней IT-компании. В результате внедрили систему управления учета
6
Изменили организационную структуру компании: горизонтальная и вертикальная ротация, оптимизация количества руководителей, новые правила выплат зарплаты на основе новых KPI.
Провели серию управленческих поединков, направленных на развитие коммуникативных навыков (которые фактически отсутствовали)
Какие ресурсы потребовались?
Бюджет: 1 млн 200 тысяч рублей

Личный ресурс: работа 24 часа 7 дней в неделю
Какого результата достигли?
Составлены ИПР
После обучения индекс самостоятельности и управленческой ответственности вырос на 72%
Результативность по смарт-задачам достигла 80-85%
Качественно изменилась жизнь
в компании руководителей: появилась уверенность, самостоятельность, вовлеченность в процессы
Топ-менеджер ощутил на себе снижение эмоционального напряжения, нашел больше времени для решения стратегических задач, а также получил баланс времени работы консультационного характера и выполнения своих непосредственных задач
Результаты опросов «Что мешает быть эффективными»
Было:
В марте 2020, на старте проекта: 60% руководителей отмечали, что в компании недостаточная степень стандартизации процессов и регламентов, что сказывается на эффективности руководителя
Стало:
В конце 2020: уже 41% респондентов ответили похожим образом.
Наталья Есемчик:

Мы сократили премиальную часть зарплат на 50% и более, иногда руководители получали только оклады. Конечно, в случае такой шоковой терапии есть большой риск, что все уволятся. А у нас производство в Богдановиче, где замены ушедшим просто нет.

Но в нашем случае удерживало сотрудников, как я считаю, то, что происходили изменения орг. структуры в целом, когда много всего вокруг происходит одновременно. Плюс мы регулярно собирали и давали обратную связь, проводили опросы, в общем не давали чувствовать себя брошенными.
Что мешало делать проект?
Сопротивление сотрудников, недостаточная вовлеченность и неготовность к изменениям. На изменение отношения и на серьезность восприятия ситуации повлияло в большей степени сокращение 5 руководителей.
Что интересного еще узнали?
Изучение техники управленческих переговоров очень помогло развить навык эффективных коммуникаций, раскрыть потенциал руководителей, снизить количество внутренних страхов или степень их выраженности. Этот опыт подарил им внутреннюю уверенность и спокойствие. Решения стали рациональнее, основанными на анализе, а не на эмоциях.
Наталья Есемчик:

Вклад руководителей не зависит от количества подчиненных и специфики бизнес-процессов в компании. Он зависит, в первую очередь, от личной эффективности руководителя и уровня развития его личных компетенций.

Я уверена, что если в компании нет системы и условий для роста и развития, то никаких положительных изменений происходить и не будет. Бизнес и собственник создает те условия, в которых сотрудник ведет себя тем или иным образом. Если сформировать благоприятную среду и дать возможности, то и сотрудники себя проявят. Это произойдет само собой.
Made on
Tilda