HR-клуб нового поколения

HR-клуб нового поколения

Что такое HR-клуб нового поколения, и чем он отличается от подавляющего большинства давно знакомых вам HR-объединений? Как всегда, прежде чем измениться, нужно признать наличие проблемы.

Клуб HR-mnenie - это одно из старейших и крупнейшее региональное клубное HR-объединение в России.

Наше сообщество зародилось в 2009 году в Екатеринбурге как небольшая группа HR-специалистов, объединенная личным нетворком своего основателя Попова Андрей.

С 2015 года до того неофициальное сообщество обрело форму закрытого бизнес-клуба, участники которого (как физлица, так и компании), ежегодно оплачивали членские взносы, получая тем самым статус резидента Клуба и доступ к закрытой программе обучающих и нетворкинговых мероприятий для регулярного обмена профессиональным опытом.

За следующие 10 лет Клуб расширил географию своей работы на все основные города УрФО и некоторые соседние регионы - Челябинск, Тюмень, Пермь, Уфу, Казань, Новосибирск.

Деловая программа выросла с 10-12 до 100+ ивентов в год - конференции, мастер-классы, практикумы, деловые игры и т.д.; кроме непосредственно программы обучения и нетворкинга в Клубе появились смежные проекты, помогавшие резидентам решать задачи продвижения HR-бренда их бизнеса на региональном рынке труда (проект “Лучшие работодатели Урала”, с 2019 года), экономичного поиска кандидатов (поисковый агрегатор, с 2020 год), сбора и анализа актуальных данных о рынке труда и зарплатах ( на регулярной основе с 2017 года).

На 2025 год закрытая система Клуба HR-mnenie объединяла порядка 4000 участников, деловая программа была самой насыщенной среди программ всех других организаторов бизнес-ивентов для HR в российских регионах, а в линейке возможностей резидентов HR-mnenie появились по-настоящему уникальные сервисы, которыми не могло похвастаться ни одно профессиональное HR-объединение в стране. И мы могли расти и развиваться в этом ключе дальше. Могли, но больше не хотели…

Пятилетка, которая изменила все

Период 2020-2025 годов кардинально изменил российский рынок труда и весь контекст, в котором существует и развивается профессиональное HR-сообщество в России. Масштаб и характер этих изменений трудно переоценить, и их детальное описание потребовало бы отдельного огромного разговора. Однако без понимания сути этих изменений, не понятно будет, почему с 2025 года мы решили буквально “пересобрать с нуля” наше итак многочисленное, активное и успешное профессиональное сообщество.

Поэтому выделим три ключевых тренда/фактора, которые считаем стоящими внимания прежде всего:

Изменилась роль информации и характер ее потребления

Эпидемия коронавируса 2020-2022 вынудила людей резко увеличить скорость и плотность информационных потоков. Скачкообразное развитие дистанционных технологий окончательно разрушило границы профессионального и личного: соцсети, чаты, мессенджеры окружают нас и не отпускают. Стерлось само понятие начала и конца потребления информации. Информация всех видов и форм подачи теперь с нами все время. В результате в окружении каждого активного человека этой самой информации - даже полезной, не говоря об остальной - оказалось на порядок больше, чем объем доступного нам внимания. Главным стало не узнать новое, а удержать внимание достаточно долго, чтобы получить от полученного знания пользу и при этом не выгореть в процессе. Критически важным стало уметь сохранять внимание и беречь свои когнитивные способности в обстановке постоянного “информационного шторма”.
“Удвоилась” проблема “кризиса поколений”

Сама по себе смена поколений на рынке труда не настолько опасна, опасно то, какие именно два поколения оказались теперь основной массой кандидатов и сотрудников. Новое поколение кандидатов, а значит и новое поколение HR-менеджеров (“зуммеры”), фатально не заинтересованы в карьере и соблюдении корпоративных стандартов, намного менее восприимчивы к привычным инструментам обучения и профессионального развития, еще более инфантильны, чем их предшественники - миллениалы, но при этом в основной массе отлично умеют имитировать внешние признаки деятельности. Эти их качества накладываются на слабые стороны их предшественников - миллениалов - часто теперь являющихся начальниками зумеров: та же инфантильность, постоянные поиски себя и тотально распространенный среди этого поколения комплекс самозванца. Такое сочетание буквально “удваивает” привычные уже проблемы в отношениях работников и работодателей. А конкретно для HR-сообщества это создает гигантские риски для процесса передачи и усвоения профессионального опыта. Да, отдельные талантливые, мотивированные и вовлеченные молодые люди будут всегда, но речь об основной массе. Без изменения подходов мы рискуем потерять целое поколение в профессии.
Нестабильность стала новой нормальностью

Казалось бы никого из нас после событий 2020 и 2022 годов не удивишь состоянием неопределенности. Но до 2025 года даже самые сильные спады быстро сменялись подъемами. Теперь же мы вынуждены констатировать конкретно применительно к нашей стране, что если не случится чуда, рынок труда в России вошел в очень долгий период не просто привычного спада, а именно глобальной неопределенности для большинства бизнесов и отраслей без особых перспектив к улучшению на годы если не на десятилетия. И это уже не говоря о отсутствии образа будущего: страна, население которой в основной своей массе мечтает вернуться в прошлое (одни в 2021, другие в 2011, третьи вообще в 1981), очевидно испытывает проблемы глобального характера. И каким бы оптимистом вы ни были, и в какой бы отличной компании ни работали, сам рынок в целом впереди ждет затяжной период в лучшем случае стагнации, а скорее медленной деградации, когда даже ведущие работодатели будут с еще меньшей охотой, чем раньше уделять внимание и выделять ресурсы на профессиональное развитие сотрудников HR-отделов.

Список того, что заметно изменилось за эти пять лет можно продолжать. Но уже очевидно, что в новом мире, где в непрерывном “информационном шторме” всё труднее сохранять ментальное здоровье и фокус внимания на действительно важных вещах, где вокруг всё меньше не просто опытных, а именно ответственных по-настоящему взрослых людей, зато всё больше инфантильных эгоистов, готовых только брать и ничего не отдавать взамен, где глобальных факторов роста еще долго не предвидится, а ближайшее будущее зависит от того, на что мы не способны повлиять, критически необходимы действительно новые подходы к организации процесса профессионального развития. Не смена обертки, а перестройка самого подхода.

Кто-то должен это сказать: павлины поют плохо
На этом фоне для нас особенно очевидным стало, что настоящий профессиональный Клуб, который существует не как инструмент продвижения каких-то других услуг или пиара того или иного бренда, а ставит перед собой задачи полноценного развития своих участников не может не меняться.

На какие критерии успеха ориентируется “типичный” HR-Клуб прошлого поколения?

Вы легко узнаете каждую составляющую этого списка:

Собрать как можно больше людей

Сообщества меряются количеством участников вообще и посетителей того или иного мероприятия в частности. У одних в чате 5000 человек, у других прошел форум на 1000 человек. Звучит солидно и хорошо продается.
Привлечь к участию самые громкие бренды

Чем больше сотрудников известных компаний посещают мероприятия или самих этих компаний состоят в сообществе, тем лучше. Доля крупных банков, федеральных IT/Telecom-компаний, огромных холдингов и далее по шаблону определяет статус сообщества и делает его более привлекательным. Ведь такие бренды просто своим присутствием делают мероприятия и сообщества, их организующие, привлекательными для сотрудников тысяч менее известных организаций.
Пригласить для выступления известных экспертов стала новой нормальностью

Громкие имена и статусные должности на визитках спикеров упрощают процесс привлечения участников в сообщество и сбора их на каждое отдельное мероприятие. В идеале организаторы добиваются ситуации, чтобы все или почти все спикеры, которые делятся опытом в рамках мероприятия, были у его потенциальных участников “на слуху”.
Выбирать для программы мероприятий актуальные/модные темы

Чем больше та или иная тема обсуждается, чем чаще о ней говорят, тем проще собрать на эту тему людей, тем шире “воронка” привлечения участников и меньше усилий требуется для проведения каждого мероприятия.

Поймите правильно, перечисленные критерии не плохи сами по себе. Но они ровно счетом ничего (ни хорошего, ни плохого) не говорят о потенциале сообщества/мероприятия для решения задач профессионального развития участников. При грамотном подходе, а такой возможен, подобное объединение может принести посетителям мероприятий “сопутствующую пользу” и даже немалую. Но чаще всего эта деятельность, по недоразумению называемая “клубной”, сводится к следующему: “с минимальным приложением усилий собрать тогда, когда нужно материнской компании, как можно больше потенциальных клиентов в одной точке, и провести с ними подготовительную работу, чтобы упростить последующую продажу основной услуги”.

Потому что позиционирование в качестве клуба - отличная форма маркетинговой коммуникации с клиентами той или иной компании, если HR является лицом, принимающим решение или влияющим на принятие решения о расходовании бюджета на услуги/товары такой компании. Дошло до того, что пару раз на фразу от сотрудников HR-mnenie “мы - профессиональный клуб” звучало ироничное “это понятно, а на чем вы зарабатываете?”.

Исключения из этого правила в России, конечно, есть: например, небольшие по масштабу личные проекты состоявшихся в профессии HR-директоров. Они ничего никому не продают, но у них крайне ограничены ресурсы, и чаще всего по форме своей работы они до степени смешения похожи на “клубы” первой категории.

Критикуешь - предлагай

Мы в HR-mnenie долгое время старались держаться “золотой середины”, и продолжали бы делать так и дальше. Но в изменившихся условиях этот путь приносил бы все меньше и меньше пользы нашим резидентам. Мы хотим изменить “правила игры” и показать сообществу в широком смысле, что клуб - это экосистема профессиональных отношений, а не хороший повод увидеться с подругами. И чтобы стать таковым, мы на основании действительно уникального опыта наблюдения за профессиональным развитие сотен HR-специалистов сформулировали ряд принципиальных составляющих нашего нового подхода.

Как строится HR-клуб нового поколения?

Выстраиваем программу долгосрочной работы, накапливая опыт.

Отдельные конференция, вебинар или мастер-класс могут быть сколь угодно качественными. Но настоящая работа требует программа, продолжительностью хотя бы несколько месяцев, которая состоит из серии встреч. И каждая такая строится на решении конкретного вопроса внутри темы. Это позволяет повысить совместный ресурс того самого драгоценного внимания, усилить вовлеченность в процесс и - что особенно важно - закрепить полученные знания через действие..
Не замыкаемся на “звездах”.

Настоящее профессиональное развитие - это не просто “послушать умного эксперта и попробовать сделать как он говорит”. И даже не “принести потом ему результат, чтобы он проверил”. Это сложный процесс, состоящий из нескольких обязательных составляющих, и нескольких составляющих, которые не обязательны, но очень способствуют большей его эффективности. Мы выделили 9 таковых составляющих внутри любой темы (см. иллюстрацию), разделенных по степени проявления трех ключевых качеств: экспертность (знаю), системность (организую), осознанность (понимаю). И каждая из этих составляющих сама по себе требует приложения определенных, зачастую немалых усилий, отсюда третий пункт.
Время одиночек закончилось, настоящее развитие может обеспечить только стабильная группа коллег, которая работает над темой системно, и так, что каждый участник берет на себя определенную ответственность за одну или несколько таких составляющих. Причем не каждый за какую хочет, каждый выполняет ту роль в этом процессе, которую он и хочет, и его текущий уровень компетенций и осознанности позволяет ее выполнить. Отсюда вытекает четвертый пункт.
Процесс изучения темы больше не сводится к передаче опыта от одного человека, который умеет, к группе тех, кто еще не умеет. Чтобы процесс был эффективным, нужно, чтобы в группе были исполнители разных профессиональных ролей. Нужен свой носитель опыта, и ему в пару обязательно нужен человек, этот опыт перенимающий для того, чтобы самому стать именно экспертом, нужен свой организатор процесса, свой аналитик, приносящий группе новую информацию в процессе работы, нужен свой оценщик, который регулярно дает обратную связь о качестве усвоения материала и проверяющий результаты и т.д. Раньше все или почти все это соединялось в одной роли “носитель опыта” (преподаватель, эксперт, как хотите назовите). Так вот, положение дел, когда один человек “и швец и жнец и на дуде игрец” в новых условиях приносит результат скорее как исключение, а как правило какие-то процессы страдают настолько, что просто не выполняются.
Качественное выполнение каждой роли может строиться ТОЛЬКО на основании добровольного осознанного желания ее исполнителя. Никакие деньги, никакие корпоративные интересы и прочее не дают теперь надежного результата.
Добровольное и осознанное желание выполнять определенную роль в группе может быть стабильным только если каждый участник видит, как выполнение этой роли в том числе решает его личную задачу. Выполняя свою роль, человек понимает, какие компетенции она в нем усиливает, как делает его более профессиональным.
Чтобы мотивировать каждого участника на выполнение своей роли, эти роли связываются между собой в систему последовательного развития, протяженную во времени. То есть сегодня у меня одна роль, и успешно ее выполняя, я могу занять следующую, которая открывает новые возможности.
Сообщество - это не только все носительно (от самого “зеленого” новичка, до суперпрофессионала), но и те, кто еще не имеют практического опыта, но получают первые знания, а также те, кто нанимают носителей профессии (руководители, собственники бизнеса). Значит место в каждой группе по любой теме должно найтись и тому, кто ничего пока не знает, и тому, кто знает тему на отлично и умеет применять ее на практике, и тому, кто формирует спрос на рынке.
Профессиональное развитие существует не само по себе, он является формой позиционирования профессионала на рынке. Значит его достижения и успехи должны быть публичны, и каждое такое достижение должно быть оценено.
Система оценки достижений должна быть с одной стороны независимой, с другой - сформированной самим сообществом, потому что носители ролей должны доверять ее результатам. Кроме того она не может быть статичной, и должна с оптимальной регулярностью подвергаться профессиональному аудиту.
Профессиональное развитие не может никогда быть замкнуто на изучении одной темы, поэтому необходимо одновременное существование целой системы группы, каждая из которых глубже изучает одну тему, и выступает источником экспертизы для участников других групп.
Процесс профессионального развития должен в обязательном порядке сопровождаться поддержкой участников от выгорания, чтобы неизбежное давление огромного массива информации не снижало эффективность работы.
Каждое действие в процессе должно иметь смысл за пределами процесса, отражаться в реальном мире и выражаться в конкретном результате. Поэтому работа таких групп должна дополняться большими проектами, полезными не отдельной компании, а всему рынку, в которых участники групп могут продемонстрировать свои способности.
Процесс обязательно должен иметь варианты его прохождения как индивидуально, так и сразу командой (целым отделом персонала), чтобы максимально снизить риски традиционного конфликта личных и корпоративных интересов. Мы оставим в стороне ситуации в стиле “я хочу, а компания - нет” или “компании надо, а меня это не интересует”. Сама организация процесса должна давать участникам подходящие формы компромисса, а не делать вид, что такого конфликта не существует. Мол, сами разбирайтесь. Нет, качественно организованный процесс не игнорирует эту задачу.
Настоящий процесс профессионального развития - это всегда и без исключения очень долгий путь, поэтому он должен показывать участникам всю “дорожную карту” развития от начала и до конца и сопровождать участников ГОДАМИ.
И наконец последнее: профессиональное развитие - это интересно! Процесс должен включать как неотъемлемую часть увлекательный и разнообразный контекст, чтобы его участники - как отдельные люди, так и команды во главе с руководителями - жили им, а не просто “тянули лямку”. Поэтому мы выбрали для него форму игры, причем не одной.

И по этим принципам мы выстроили и запустили целую экосистему, которая подробно описана в отдельном материале.

А вас, коллеги, мы благодарим за время, инвестированное вами в чтение этого текста и приглашаем найти свою роль в HR-Клубе нового поколения!