— Наш бизнес переходит на новый уровень, и нам нужен человек с новыми компетенциями. Текущий HR уходит в конце сентября, и в функции остается один рекрутер плюс новый стажер. То есть новому человеку передается не готовый сильный отдел, а функция, которую нужно во многом пересобрать.

Но главная проблема вообще не сводится к закрытию вакансий в моменте. Если просто “накручивать” найм, но не понимать, сколько людей уходит, почему они уходят и какие причины можно устранить, — мы будем лишь лихорадочно компенсировать неконтролируемые потери. Ключевая идея, ради которой мы ищем человека, звучит так: мы должны управлять текучестью, а не текучесть нами.

— Фиксированная часть — 150 000 ₽ на руки + KPI. Роль предполагает прямое взаимодействие с операционным директором и CEO. Если для достижения результата нужны изменения структуры команды, дополнительные инструменты или бюджет, компания готова это обсуждать при наличии понятного обоснования ожидаемого результата.

— Совершенно верно. Нам не нужен просто опытный рекрутер или HR-директор широкого профиля. Нам нужен руководитель, который способен построить систему управления движением людей по всей цепочке: потребность — привлечение — найм — выход — закрепление — причины ухода — корректирующие действия. Человек, который умеет управлять массовым подбором в распределенном бизнесе, работает с воронкой, источниками, скоростью и качеством найма. Который может на старте глубоко включиться руками, но строит систему, а не занимается личным героизмом. И который способен разговаривать с операционным бизнесом на языке результата и ответственности.
Предпочтительный опыт — сетевой общепит, ритейл, доставка, логистика, сервисная сеть. То есть любой бизнес с большим линейным штатом и постоянной потребностью в найме.

— При сохранении текущей плановой численности — вывести укомплектованность линейного персонала с 90% минимум до 95% и удерживать этот уровень. Текущий кадровый дефицит должен сократиться примерно вдвое.

Но цифра — это только часть. Одновременно должна появиться рабочая система: прозрачная потребность по каждому ресторану и должности, воронка от потребности до выхода и закрепления сотрудника, понятные конверсии, скорость и стоимость закрытия. Данные о том, сколько нанятых остается после первых 30 дней. Причины отказов, невыходов, ранних увольнений — разложенные по полочкам. И понимание того, какая мощность отдела подбора нам реально нужна и из кого должна состоять команда.

— Это важный момент, и мы его четко формулируем. Руководитель подбора не может лично отвечать за все причины увольнений. Если сотрудник уходит из-за качества управления конкретным директором, графика, условий или адаптации внутри ресторана — это зона ответственности операционного блока.

На стороне подбора: качество входящего потока, соответствие кандидатов, скорость найма, причины отказов и невыходов, аналитика ранних увольнений, своевременное обеспечение потребности. На стороне операционного блока: условия после выхода, качество управления, адаптация на рабочем месте, удержание, устранение операционных причин увольнений.
Но руководитель подбора обязан сделать проблему видимой. Причина, цифра, динамика, владелец решения и контроль результата — все это должно быть прозрачным. Если проблема видна и назван владелец, но не решается — это уже вопрос к операционному блоку, а не к подбору.

— На входе — работающая компания с постоянной потребностью в найме. Есть HeadHunter, Avito, накопленные данные, действующие процессы. Один рекрутер и стажер. Операционный директор, территориальные и директора ресторанов как внутренние заказчики. И — что важно — возможность предложить другую структуру команды, инструменты и бюджет, если понятен ожидаемый результат.
Текущая система не считается эталонной. Одна из первых задач нового руководителя — провести аудит и определить, что оставить, что изменить и чего не хватает.

— В первые недели — глубокое личное включение: посмотреть воронку, поговорить с директорами ресторанов, провести собеседования, изучить источники, причины отказов, невыходов и увольнений. Это необходимо, чтобы понимать реальную картину, а не только отчеты.

Но через несколько месяцев результатом не должен быть очень занятый руководитель, который героически сам закрывает десятки вакансий. Результат — команда и система, которые дают нужный результат без постоянного ручного участия руководителя и CEO. На испытательном сроке нам нужна высокая прозрачность: раз в неделю должна быть понятна цепочка — потребность, найм, выходы, закрепление, увольнения, причины, отклонения, решения и ответственные.

— Мы определяем результат, ограничения и точки контроля, даем доступ к данным и ресурсам. Способ достижения результата — зона ответственности руководителя. Если человек построит сильную функцию подбора и покажет способность системно управлять более широкой работой с людьми, его зона ответственности может существенно расшириться в сторону полноценной HR- или People-функции. Так что это не только задача «починить найм», но и потенциальный шаг к управлению всем циклом работы с людьми в компании.

— Звучит он так: «У вас 500 линейных сотрудников, 51 вакансия и постоянный поток наймов и увольнений. Что изменится в конце испытательного срока, чтобы вы могли сказать: теперь мы управляем движением людей, а не оно нами?»