О компании:

• ТС «Пятерочка», сфера — розничная торговля
• Макрорегион Урал — это 4 территории (Башкортостан, Челябинская и Свердловская области и Пермский край), каждая разделена на кластеры (всего их 30 шт.), каждый кластер включает 10-15 магазинов
• Численность сотрудников в Макрорегионе Урал: 20 000 человек
• Численность отдела персонала в Макрорегионе Урал: 90 человек. 30 человек в центральном офисе, 30 региональных менеджеров по персоналу и 30 тренеров (1+1 в каждый кластер)
• Руководитель проекта: Коптелова Вероника Михайловна, HR Директор Макрорегиона Урал

Сроки проекта:

Апрель–август 2019. К концу года проект станет инструментом регулярного менеджмента.

Оценка внутреннего клиентского сервиса, выявление фокусов на изменение в подходе к развитию персонала и создание открытой среды для повышения NPS (лояльности) сотрудников.

Составили опрос в Google-форме. Ресурс выбрали осознанно, чтобы избежать корпоративной системы и обезопасить респондентов. Достигли этого за счет функции анонимных ответов: не собирали email или другие персональные данные.

Этот год в «Пятёрочке» посвящен командному взаимодействию, поэтому этот опрос проводили регламентно, централизованно, с анализом норм Макрорегиона. Но далее HR-отдел передаст технологию территориям Макрорегиона. Каждая территория будет самостоятельно использовать его, исходя их своих задач. Пройдет обучение по анализу и представлению анкеты.

Внедрен формат для мониторинга ситуации в конкретных регионах и нащупывания проблемных зон.

С помощью анонимных опросов компания увеличивает NPS сотрудников за счет увеличения внутренней удовлетворенности (eNPS). Улучшения заметны как по критерию NPS, так и по снижению текучести.

После проведения опроса подразделение составляет план мероприятий для исправления ситуации. Когда все запланированные меры осуществлены, проводится следующий круг опроса и выясняется, удалось ли разобраться.

• Не все ответы честные

Подчеркивали, что репрессий не будет, что никто никого не вычисляет, что за честную обратную связь никто наказан не будет. Тем не менее, не все готовы давать обратную связь по своим руководителям. Респонденты пишут подробно о проблемах в открытых вопросах, но когда доходит до выставления оценки — не хотят могут поставить честный низкий балл.

Поэтому важно рассматривать абсолютные оценки не отдельно каждую, а сравнивать баллы по подразделениям между собой. Например, может быть в среднем по компании рейтинг 95%, но где-то попалась цифра 82. Значит, тут уже есть, на что обратить внимание.

• Возможность подделки ответов

Супервайзер получает сообщение, которое ему нужно переслать директорам своих магазинов, чтобы они прошли опрос. И дальше его действия не проконтролировать. Подчеркивали, что они сами в этом заинтересованы, не нужно приукрашивать статистику.

Также анонимность имеет свою оборотную сторону: ничто не мешает супервайзеру самому заполнить анкеты как бы за подчиненных и поставить себе высокие баллы. Это не проверить и не предотвратить, но по ходу проекта таких ситуаций не выявляли и не было такой задачи.

• Технические сложности

Отправляли ссылку на опрос через WhatsApp и Viber, чтобы не использовать корпоративную систему, а сотрудникам отвечать прямо со своих смартфонов. Но столкнулись с тем, что сложно зайти по ссылке на Google-форму через Viber. Видимо, техническая несовместимость, из-за которой блокируется переход по ссылкам.

Также Google-форма не рассчитана на рейтинги, сложно визуализировать информацию. Поэтому приходилось подумать и уделить больше внимания предоставлению полученных данных, применить формулы.

• Разная трансляция опроса руководителями

Некоторые руководители гнались за цифрой прошедших опрос вместо создания среды для возможности выразить мнение. Невозможно ТРЕБОВАТЬ у людей искренности и заинтересованности.

Важно давать супервайзерам информацию в обобщенном виде, без детализации по каждому из его директоров.

В опросе директоров магазинов присутствует уровень детализации по стажу: указывается стаж работы в компании и фамилия супервайзера. То есть по этим данным супервайзер может понять, с какого куста директор.

Чтобы супервайзер не начинал расследований и выяснений того, кто именно написал тот или иной комментарий, отчет дается по кусту в целом.

Это происходило так. Начальник отдела операций проводил встречу с супервайзером и говорил ему о полученных комментариях, но исходник с ответами не давал. То есть ситуация обсуждается в обобщенном виде, чтобы обезопасить всех участников процесса.

Открытые вопросы позволили оголить ряд локальных проблем на территориях и сфокусироваться на их решениях. Например, стало неожиданностью, что проинформированные на ряде территорий супервайзеры не транслируют информацию ниже. Для них инфополе создано, но до директоров информация не идет.

Также стало понятно, что очень важны формулировки вопросов в анкете. Они должны быть понятными и безопасными. Например, вместо вопросов руководителю «много ли вы делаете отчетов?» попросить расставить рейтинги приоритетов рабочих задач, исходя из временных затрат на них. Так в целом определяются векторы в управлении территорий. Анализ таких ответов помогает наладить конкретные процессы, пересмотреть их.

Нейтральные формулировки, сторонняя площадка для проведения опроса и его анонимность, отсутствие негативных последствий для честных ответов респондентов позволяют надеяться, что от опроса к опросу откровенность сотрудников будет расти.