Охват, умноженный на уникальность
Как мотивировать сотрудников на узком отраслевом рынке?
Одна из самых сложных задач в вопросах
мотивации — соблюсти баланс между
материальной и нематериальной составляющей.
Да, для компаний, которые работают на типовых массовых рынках, эта задача в последние годы все больше упрощается. У них появляется всё больше отработанных коллегами практик, понятная аудитория, которая относительно легко обучается
с нуля до приемлемого уровня. Таким компаниям проще всего действовать через премии и повышение зарплаты, сосредоточившись на материальной составляющей.
Но что с растущим бизнесом в сложных узких нишах?
Как выстроить систему мотивации, скажем,
веб-дизайнеров, за количество отрисованных макетов?
А, например, чем вдохновлять персонал современной частной клиники, где люди
и так получают зарплаты выше среднего уровня?
Нужно внимательно продумать, на чем сделать акцент в мотивации таких сотрудников.
Разбираемся, что делать бизнесам, которые хотят расти и развиваться, но не готовы сводить свою систему мотивации к простой зарплате.
мотивации — соблюсти баланс между
материальной и нематериальной составляющей.
Да, для компаний, которые работают на типовых массовых рынках, эта задача в последние годы все больше упрощается. У них появляется всё больше отработанных коллегами практик, понятная аудитория, которая относительно легко обучается
с нуля до приемлемого уровня. Таким компаниям проще всего действовать через премии и повышение зарплаты, сосредоточившись на материальной составляющей.
Но что с растущим бизнесом в сложных узких нишах?
Как выстроить систему мотивации, скажем,
веб-дизайнеров, за количество отрисованных макетов?
А, например, чем вдохновлять персонал современной частной клиники, где люди
и так получают зарплаты выше среднего уровня?
Нужно внимательно продумать, на чем сделать акцент в мотивации таких сотрудников.
Разбираемся, что делать бизнесам, которые хотят расти и развиваться, но не готовы сводить свою систему мотивации к простой зарплате.
Штрафы и бонусы становятся гигиеной
Начнем с аналитики, без которой трудно понять условия работы компаний.
Весной 2019 года в нескольких крупных городах России проведено масштабное исследование мотивации узко отраслевых специалистов.
Оно показало, что только 11% сотрудников с опытом более 1 года готовы сменить место работы просто «ради денег».
Чтобы переманить их, требуется повысить зарплату относительно нынешней минимум на 25%. И это только нижняя граница, от которой кандидаты начнут рассматривать предложения.
Весной 2019 года в нескольких крупных городах России проведено масштабное исследование мотивации узко отраслевых специалистов.
Оно показало, что только 11% сотрудников с опытом более 1 года готовы сменить место работы просто «ради денег».
Чтобы переманить их, требуется повысить зарплату относительно нынешней минимум на 25%. И это только нижняя граница, от которой кандидаты начнут рассматривать предложения.
“
«На рынке в последние 2 года наблюдается отчетливый тренд: доля нематериальной составляющей в мотивации специалистов на сохранении нынешнего рабочего места тем выше, чем более узко специализирован рынок, на котором работает компания. Например, в ритейле этот показатель не превышает 10%, а в медицинской сфере он не менее 40%».
Удержать деньгами всё сложнее, но в принципе мотивировать
к эффективной работе чем-то еще возможно? Заглянем в открытое исследование Rabota.ru про штрафы на работе.
Более 63% опрошенных сотрудников штрафы демотивируют, и лишь 20% оценивают штраф как мотиватор к повышению качества работы. Делаем вывод, что наказывать деньгами не нужно. Ведь в результате работник начинает думать, что ему не доверяют, а значит — не ценят, и зачем стараться?
к эффективной работе чем-то еще возможно? Заглянем в открытое исследование Rabota.ru про штрафы на работе.
Более 63% опрошенных сотрудников штрафы демотивируют, и лишь 20% оценивают штраф как мотиватор к повышению качества работы. Делаем вывод, что наказывать деньгами не нужно. Ведь в результате работник начинает думать, что ему не доверяют, а значит — не ценят, и зачем стараться?
Схожий по ценностному подходу вывод можно сделать и из серии опросов, проведенных карьерными консультантами в Нижнем Новгороде, Казани, Челябинске и Екатеринбурге. В исследовании приняли участие более 3000 кандидатов.
По полученным данным, на начало 2019 года лишь 23% респондентов точно знают, за что они получили больше или меньше денег
в конкретный месяц, и способны пояснить собственную систему материальной мотивации.
Большинство вообще не выделяют отдельных составляющих в системе материальной мотивации, воспринимая ее в целом как «уровень дохода».
И этот уровень может быть приемлемым или неприемлемым.
По полученным данным, на начало 2019 года лишь 23% респондентов точно знают, за что они получили больше или меньше денег
в конкретный месяц, и способны пояснить собственную систему материальной мотивации.
Большинство вообще не выделяют отдельных составляющих в системе материальной мотивации, воспринимая ее в целом как «уровень дохода».
И этот уровень может быть приемлемым или неприемлемым.
Как бизнесы действуют в подобных условиях? Рассмотрим пару примеров.
Производство делает ставку на оригинальность
Отличный пример: кейс нижегородской компании «РусВинил» (производитель ПВХ).
Уже в течение трех лет в организации внедрена программа идей
и инноваций BrainBox. Ее суть в том, что сотрудники свободно могут предложить идею по развитию бизнеса, оптимизации процессов
и любому другому направлению деятельности.
А взамен — приятные бонусы:
Уже в течение трех лет в организации внедрена программа идей
и инноваций BrainBox. Ее суть в том, что сотрудники свободно могут предложить идею по развитию бизнеса, оптимизации процессов
и любому другому направлению деятельности.
А взамен — приятные бонусы:
- нематериальные: благодарность и признание топ-менеджеров, трансляция интервью с автором идеи на корпоративном ТВ
- материальные: денежное вознаграждение, памятные футболки, электроника, книги по личностному развитию.
Есть и главный приз за идею года — отдых на морском курорте.
Мы видим, что примеры вознаграждений довольно типовые, но главное здесь, конечно, в другом. Сотрудник чувствует себя важной составляющей корпоративного организма, к его мнению прислушиваются.
А, чуть не забыли: за время программы в «РусВиниле» на идеях сотрудников компания заработала более 200 млн рублей. Неплохо, да? :)
А, чуть не забыли: за время программы в «РусВиниле» на идеях сотрудников компания заработала более 200 млн рублей. Неплохо, да? :)
Идея интересная, и многие компании с уникальной спецификой берут подобные находки на вооружение.
Но, очевидно, что простое копирование таких действий не дает системного результате. Надо придумывать что-то свое и не бояться тестировать разные варианты, и на основе фидбека сотрудников
и данных HR-аналитики выбирать свой путь.
Но, очевидно, что простое копирование таких действий не дает системного результате. Надо придумывать что-то свое и не бояться тестировать разные варианты, и на основе фидбека сотрудников
и данных HR-аналитики выбирать свой путь.
Медицина работает на сохранение кадров
В Клубе работодателей HR-mnenie участвуют абсолютно разные бизнесы. Сегодня в качестве экспертизы мы используем опыт компании «УГМК-Здоровье», одной из ведущих клиник, как пример работы с персоналом
в нетиповой нише.
в нетиповой нише.
ЛЫТОВА КИРА ВЛАДИМИРОВНА,
ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ «УГМК-ЗДОРОВЬЕ»:
ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ «УГМК-ЗДОРОВЬЕ»:
В нашей компании мотивационная составляющая очень нужна и важна.
Это связано с тем, что медицинские работники подвержены сильному стрессу, часто испытывают перегрузки. Без поддержки выгорание обеспечено.
Работа ответственная, сопряженная с эмоциональным аспектом:
труд по призванию для помощи ближнему. Гуманистические мотивы направляют нашу деятельность. Поэтому в вопросе мотивации мы идем сразу несколькими путями.
Это связано с тем, что медицинские работники подвержены сильному стрессу, часто испытывают перегрузки. Без поддержки выгорание обеспечено.
Работа ответственная, сопряженная с эмоциональным аспектом:
труд по призванию для помощи ближнему. Гуманистические мотивы направляют нашу деятельность. Поэтому в вопросе мотивации мы идем сразу несколькими путями.
Базовый уровень:
обеспечиваем комфорт в работе
обеспечиваем комфорт в работе
Выявляем и реализовываем потребности сотрудников путем постоянного анкетирования
Обеспечиваем их самыми передовыми технологиями. Причем на всех уровнях: от младшего медицинского работника до заведующего отделением
Уделяем внимание мелочам для настроения, таким как кофе и сладости
Не буду отдельно рассказывать про соцпакет и другие гарантии, которые есть в «УГМК-Здоровье». Об этом я подробно говорила в прошлый раз.
Давайте подробнее остановимся на нематериальном формате вознаграждений.
Давайте подробнее остановимся на нематериальном формате вознаграждений.
Уровень PRO:
прорабатываем нематериальные
мотивы сотрудников
прорабатываем нематериальные
мотивы сотрудников
Даем возможность работать в команде признанных звезд медицины и проявить себя наравне
Мы внимательно отбираем штат: хорошая репутация, опыт, знания.
В коллективе есть уникальные специалисты, с которыми хотят работать,
у которых хотят учиться. Это мощный мотиватор выбора нашей компании как работодателя и плодотворного сотрудничества в дальнейшем
В коллективе есть уникальные специалисты, с которыми хотят работать,
у которых хотят учиться. Это мощный мотиватор выбора нашей компании как работодателя и плодотворного сотрудничества в дальнейшем
Поддерживаем гуманистическое начало, о котором я говорила выше
Сотрудники стремятся реализовать свою миссию, призвание. Это здорово, когда в их глазах и сердцах не гаснет чувство сострадания. Наши люди знают и чувствуют, что выполняют важную социальную роль, участвуют в общественно значимой деятельности
Развиваем и продвигаем по карьерной лестнице
Регулярно проводим тренинги и мастер-классы в интерактивной форме, применяем индивидуальный подход при подготовке к каждому подразделению. Это поддерживает командный дух в коллективе
Также наших сотрудников мотивируют и общие достижения холдинга «УГМК».
Работодатель из списка Forbes, лучшая клиника города — для многих это важно. Престиж — тоже значимый фактор в мотивировании сотрудников.
Работодатель из списка Forbes, лучшая клиника города — для многих это важно. Престиж — тоже значимый фактор в мотивировании сотрудников.
Эти примеры показательны, чтобы оценить подход к мотивации. Сейчас на рынке всё больше работодателей понимают: мотивация должна работать комплексно.
Но большая часть их них видят нематериальную составляющую как набор отдельных красивых «спецпроектов». Это может быть эффективно в моменте,
но редко закрепляется.
Напротив, даже при условии всех сложностей узкого рынка, если работодатель системный подход ставит во главу угла, то успешно решает свои кадровые задачи и дает ответ всем HR-вызовам.
Но большая часть их них видят нематериальную составляющую как набор отдельных красивых «спецпроектов». Это может быть эффективно в моменте,
но редко закрепляется.
Напротив, даже при условии всех сложностей узкого рынка, если работодатель системный подход ставит во главу угла, то успешно решает свои кадровые задачи и дает ответ всем HR-вызовам.
